躯壳与灵魂-Body and Soul
每一个行尸走肉的肮脏躯壳中都有着各色各样的灵魂！
听到的看到的真实的虚假的，你相信你自己的哪一部分？眼睛？耳朵？鼻子？都tmd是欺骗。
什么叫做操淡，这就叫做操淡！
2007年3月30日星期五
无意发现blogspot再次解禁
图什么呢？真好玩！
偶然间发现，居然blogspot再次解禁了，我终于又重见天日了。
万恶的GFW，你终于又抽疯了。
不用从后门查看blog的感觉真好，不用拐弯抹角找不到门真好。
不过谁知道这样的事情能够稳定多长的时间呢？
只是希望下一次抽疯之前能够给个预报就好了，你说是不，伟大的GFW？
2007年3月29日星期四
一天之内放弃两个梦想-Dream Gone Away！
2007年3月28日晚上，第一次正式见到新领导，我彻底放弃了在神州数码做数字化渠道的念头。
2007年3月29日晚上，部门会议之后，我彻底放弃了在神州数码做互联网的念头。
之所以会在短短24小时之内彻底放弃，我清楚地明白前因后果，并且从来没有这样清醒地认识到自己所处的环境原来根本不适合做这一类的事情。
神州数码不是一个成就互联网的公司。神州数码拖着它庞大的身躯一步步慢慢走向痛苦的深渊。
放弃数字化渠道！
通本所依仗的分销业务利润越来越薄，郭为与毛向前其实非常清楚自己所处的环境，如果不尽快改变“搬砖头”的尴尬处境，则很快被厂商与渠道所抛弃。
分销如果继续做下去，依靠充足的资金优势已经不再是办法了。几家打来打去都是在低层次上评价格，说句通俗的话就是把自己的肉割下来钓鱼，鱼是钓上来了，肉却越来越少。在2006年底，2007年初，我总算得到一个好消息，毛向前决定实施“数字化渠道”工程。这是一个极其英明的决定。从靠资金优势赚钱转移到靠数据服务优势赚钱，这是一个相当具有前瞻性的决定。
为什么说资金优势转移到数据服务优势？
2006年九月底，公司盈利为9154.2万元，相比去年的数字下跌了22.94%。而营业额却达到了118亿元，相比去年的数字增加了34%。为什么营业额会有大幅度的增加呢？消费类产品的需求在06年的爆炸式增长应该有很大原因，可是为什么营业额大幅度增加，利润却下降了呢？行业利润不断变薄而导致净利润的下降是不可避免的趋势。
随着戴尔直销模式的多年成功运作被人们认知，其他厂商们也在寻找着压低渠道成本的路子。HP已经开始了，相信还会有更多的厂商逐步加入到这一行列中来。外部的压力让神州数码不得不对厂商的要求更加委曲求全，在本已不多的利润中拿出更多的成本放在渠道运作中，导致资金压力进一步紧张。
外部竞争中，举联强的例子，神州数码5000多名员工实现了200亿元的销售额，而联强逼近100亿元却只雇用了500名员工！效率低下，内耗严重，神州数码如果还在老路上继续搬砖头，只能是死路一条。
数据服务目前还是一片蓝海。以神州数码渠道老大的优势完全可以在新的领域中开疆辟土。产品的跟踪，渠道的整合，已经成为当务之急，只有建立在真实有效的数据基础上，渠道的层次成本合库存成本才能够合理压缩，为本已单薄的利润挤出一些空间。
……
但是很不幸。神州数码又一次在起步走的时候自己缚住了自己的手脚。一个非闭环的数据流足以预示了这个项目从一开始便走向了偏路。这个非闭环的数据流在内部干扰与外部干扰最终的合力作用下必将走向离散和不可控。
以上的分析并不代表所有我的分析与结论，毕竟身处其中，有太多的拘束让我不能够把所有的问题写出来，想必在离开的那一天彻底放松，再做补充。
放弃互联网！
神州数码的统治阶级对互联网有着充分的好奇心，却没有一个人愿意切身的投入其中；神州数码的绩效考核束缚着所有人的身体，让每一个人宁愿按部就班也不能有所突破；神州数码的分销传统并不鼓励创新的思维，让有新想法的人从满怀希望到逐步失望到彻底绝望；神州数码的公司文化依然是文革似的口号政治，从来不能够在根本上解决推动力问题……
一个自上而下的企业不能够接受互联网的自由创造，一个中央集权的公司怎么可能理解从根本上服务最终用户的理念？神州数码的爷是谁？绝对不会是那些老百姓！
……
24小时彻底放弃对公司的两个希冀，也彻底宣布了我本人对神州数码公司利用价值弱化。
你知道小草是如何生长的么？要么推翻压在头顶的石头昂首，要么顺着石头的缝隙屈膝！
就是这样，无奈中带着悲哀，悲哀中积攒无奈！
在夜里，我实在忍不住对着窗外的树冠大声呼喊：“有TM个P用啊！你个傻X想那么多有TM个P用啊！”
2007年3月28日星期三
有史以来最牛的开发商
最近几天，重庆市内的一栋“孤岛”式的房子，因为户主杨武、吴苹夫妇拒绝搬迁，而成为海内外媒体关注的焦点。而这户人家，也赢得了“中国有史以来最牛的钉子户”的美名。
可我认为，杨武、吴苹夫妇只不过是尽一切力量来设法保住自己的资产，维护自己的合法权益。以困兽犹斗、背水一战来形容他们倒是十分贴切，说他们牛似乎还谈不上。
真正牛的不是他们，而是遍布中国各地，通过各种手段来迫迁居民，又不给予合理赔偿的房地产开发商。之所以说他们牛，是因为他们干了中国近现代史上最有钱的富豪和最有权的最高领导人都干不了的事。
到过杭州的人，都知道杭州城东南角元宝街有座占地10.5亩的豪宅。这座豪宅原来的主人，就是清朝末年大名鼎鼎的“红顶商人”——中国首富胡雪岩。胡雪岩的“红顶商人”可不是花钱买来的，也不是和什么地方官员勾结弄到手的，而是因为协助左宗棠兴办洋务，有功于国家，受到清廷嘉奖，封布政使衔，赐红顶戴，紫禁城骑马，赏穿黄马褂。用当代的语言来说，就是享受副省级政治待遇，能够自由开车进出中南海的民营企业家。
胡雪岩当年在建造这栋豪宅时，遇到了麻烦事——大宅西北角的一家剃头铺，成了钉子户，原因当然不是胡首富不舍得花银子。事实上，胡首富愿意给剃头铺老板比市价多出好几倍的赔偿，但是人家就是不肯搬走。
以胡雪岩当年的财力和权势，如果决心要赶走剃头匠，太容易了，只要派几个家丁把铺子烧了就了事。可是，胡老板一直到死都没有去动剃头匠。
另一个例子是浙江奉化的蒋氏故居。这个蒋家可不是普通的蒋家，其主人是曾经领导国民革命军东征、北伐，曾经领导中华民族全民抗战的中华民国总统、中国国民党总裁、国民政府军事委员会委员长蒋介石！
蒋介石在南京国民政府成立，当上总统后，想扩建奉化老家的旧房子，于是要让周围的邻居拆迁，好给蒋家腾出地盘。邻居们得知蒋家扩建房子的事后，都纷纷让出自己的宅基地，而蒋家也是给足了赔偿的。
可是，偏偏有个不识相的邻居周顺房，硬是不肯搬。于是，就有些地方官，背着蒋介石给周顺房施压。开始时，周顺房不为所动，后来实在顶不住压力，只好退让，却心不甘情不愿的说了句：“瑞元（瑞元是蒋介石的小名）当皇帝了，他让我搬，我不得不搬……”远在南京的蒋介石得知此事后，把那些地方官臭骂了一顿，特别交代不要强制周家拆迁。
直到今日，奉化蒋氏故居面临剡溪的大院右侧，还有一个“周顺房千层饼店”，嵌在蒋家大院的一角。这就是周顺房当年留下来的“钉子户”了。
论钱，估计当代中国没有一个房地产开发商或民营企业家，能阔过“红顶商人”胡雪岩；论权，他们更不可能强过集党政军权力于一身的强人蒋介石，可是他们却能毫不理会户主同不同意，说拆就拆。这一点，是胡首富和蒋总统望尘莫及的，所以说他们是有史以来最牛的开发商。
2007年3月27日星期二
二手房买卖秘籍之一-看房
有这个想法已经不少日子了，可是一直由于工作的繁忙没有来得及一条条写下来。最近MX和LH要准备买房子了，做为好朋友的我在了解了部分过程之后，实在担心两个小家伙被骗，所以将这套经验之谈好好记录下来，同时也备着给其他朋友们作为参考。
所有之前的就都不说了，从看房子开始吧。
我买这套房子前后看了大概能有20套左右的房子了，各个地段的各个年代的都有，带我看房子的经纪人也有各种各样的，从看第一套一直到最后买下来，一共经历了3个多月的时间。
多看些房子，累是累了点，不过呢，作为一项重要投资来讲，前期的调研是必不可少的啦。
多看房子有这么几个好处：
首先是能够知道各个地区的房子大体上是个什么情况。包括不同年代的户型，不同区域的价位，不同小区的设施，不同邻居群体的影响，等等。
其次是从每个房子中遇到的问题可以做一些归纳。有很多问题并不是可以预测的，比如房子墙体你用手敲过吗？下水管道你认真弯下身看过吗？阳台部分内墙上你看过是否有水流的痕迹吗？等等，看得够多才能够知道更多，很多以前根本不注意的问题在一遍遍看房过程中就会心里有数了。
最后就是选定合作伙伴了。可以这么说了，所有的中介公司都是骗子，你得首先默认他们的话全是假的，你必须把他们的每一句话重新分析用自己的话说出来才是他们想要达到的真正目的。但是骗子各有不同，也有老手也有新丁，所以嘛，在带看房子过程中交流多了有助于鉴别较好的合作伙伴。另外如果有合适的，盯住他一个人让他帮忙找房子，他对你的了解也足够多，所以可以减少无用的看房次数。
当然了，好处肯定不止这么三条，不过我觉得我现在能想到的主要的就是这些吧。
关于第三条，从中介经纪人带看房子的时间和路径上详细分析一下吧。
经纪人带看房子有这么几个秘籍：
看房时间：
比如如果房子向南的，他们大多不会在中午时分带你过去，房子里会比较闷热，让人心情低落；比如房子朝东的，他们大多会约你在早晨的时候去看，毕竟房子的采光在这个时候看上去要好些，甚至他们还会说：“每天早晨看着朝阳升起，一天都有好心情！”之类的话来引诱你；当然了如果是西边的房子，十有八九会约你在下午了。
看房路径：
你有想过为什么经纪人带你走的路有的时候不是最短路径吗？对了，如果你想过这个事情就对了，中介公司带看房子的路径都是选好了的，必要经过学校，公园，绿地，超市等便捷生活设施，为什么呢？这还用说呀，谁不想着自己的房子买着便宜住着便利呀。有哪些地方是他们不想让你经过的呢？比如说垃圾站，无人管理的菜市场，建筑工地等等，同样是不需要说明原因的吧？
其实说出来的话谁都能想明白，可是如果不总结一下，估计大多数的人都不会有这样的想法吧。
比如和MX and LH一起看的亚运村附近的房子，在楼下我们点了根烟，结果被看门的老大爷制止了，原因是在小区旁边有个液化气加压站，由于楼层过高压力不够，所以设置了小区加压站，为了安全，这个小区是不让吸烟的。嘿嘿，如果从身体健康方面考虑，不让抽烟不是也挺好的吗，可是这身边老有这么个定时炸弹谁受得了啊。再遇上我们这种不知道内情的，万一烟头那么一弹，可真是弹指一“灰”了吧。
有的时候你会注意到，当你被带到房子里的时候，房门已经是打开的了，包括里边的窗户了什么的都是开着的，按理说如果里边没有人住的话，不应该是这样的，所以注意了。或许房子有味儿哦，他们提前就来开窗散味儿了。有的时候你还会注意到，晚上看房的时候进门的时候屋子里灯就是开着的，这又是为什么呢？房子比较乱，有可能角落里并不是很干净，他们让你一进门就觉得屋子里亮堂堂的，就有可能忽略这些细节处的问题。等等啦。
觉得说的不是很有条理，好惭愧呀，不过这种事情嘛，本来就是个黑板上打手电，不照不亮的。我又没打算写书，就这么零零散散的一点点记录着吧。
（未完……）
那也得用支付宝买-Credit An Instance of Swindling
“有了钱之后，咱在拿钱去买点信用？”某人问
“那也得用支付宝买！”有人坚定地回答。
淘宝宣布向其所有的店铺收费，出自牛角尖
钉子户的思考-The Proletariat and The Constitution
这几天国内媒体都在关注重庆钉子户拒绝拆迁事件，此事被称为“物权法第一案”，我个人认为，这件事情似乎不像各方面宣传的那么简单。
1、这个拆迁纠纷已经存在了2-3年，但早不曝光，晚不曝光，偏偏等到两会，物权法颁布期间才见诸媒体，是什么力量推动的结果，很值得思考。
2、宪法，国旗，声援、标语等等符号的使用，使得这座“钉子岛”具有了太多政治意义。
3、国内媒体罕见地放开讨论，更增加了此事的诡异。
4、反对质疑《物权法》的人认为，该法洗刷了改革开放以来官商以不正当手段攫取公共资源的原罪，是一部主要保护富人的法律。但支持者认为，该法对穷人的保护更多。重庆拆迁户恰恰是一个穷人抗争以自保的例子。所以，可以看成是《物权法》最好的公关行动。
5、民众对某些地方政府、房地产商在拆迁问题上的做法诟病已久，此事件提供了一个民众情绪宣泄的出口。
6、媒体代表的大众舆论普遍认可重庆拆迁户个体行为的正义性，从而忽略了事实本身。
7、此事告诉我们，对新闻事件不能孤立地去看。既应该看到拆迁户保护个人权益、行使“公民不服从权力”的正当性，也应该看到有关力量借助此事为物权法造势、为利益集团张目的可能性。
2007年3月26日星期一
谁来管理供应链库存？-Who Did It？
在价值链中由谁来管理库存(一)
供应链的概念已经死了， Logility 产品战略副总裁国际行商标准协会成员Andrew White说道。White说道，新的商务技术正在取代供应链中管理资产和信息的传统方式。库存管理已经从简单的在公司间交换数据，演化到集成（与信息系统紧密配合），再演化到合作（与整个组织相配合）。基于这个原因，White认为，供应链越来越成为一条价值链。在价值链里，也存在库存并且有多种方式可用来管理它。
“供应链的概念已经死了”， Logility 产品战略副总裁国际行商标准协会(VICS)成员Andrew White说道。“一条供应链就是进行供应的所有资产、信息和流程的总和。一条需求链是定义需求的所有资产、信息和流程的总和。而一条价值链则是两个相互作用的利益体之间的联合。”
White说道，新的商务技术正在取代供应链中管理资产和信息的传统方式。例如，库存管理已经从简单的在公司间交换数据，演化到集成（与信息系统紧密配合），再演化到合作（与整个组织相配合）。基于这个原因，White认为，供应链越来越成为一条价值链。
在价值链里，也存在库存并且有多种方式可用来管理它。按照White的定义，卖方管理库存（VMI）是一种一体化战略，而合作进行计划和预测则是真正的合作。
卖方管理库存
John Taras，曾获得过资源管理教育组织的生产和库存管理(CPIM)认证，现在是 Philips Lighting的供应链资深分析师，他解释道，在传统方式下，分销商在需要产品时会下订单。而订单的时间和大小，以及库存计划，都掌握在分销商的手里。
在VMI方式下，制造商以电子的方式接收到分销商关于销售和库存水平的数据。制造商能够象在真实的POS系统上一样查看分销商的产品数据，以建立和保持库存计划。
在VMI方式下，由制造商而不是分销商来生成订单。Taras解释了这个过程：“我们会收集1到2年的POS数据，然后进行分析以制定一个库存计划。POS数据会比较真实的反映了分销商过去的销售情况。然后，再将POS数据与预期增长速度、促销、新的或者损失的业务、目标库存和期望服务率等结合起来，从而制定一个周密的库存计划。”
Alan Saipe是一位执行董事，他领导着 KPMG加拿大东部的供应链和管理实践中心。Saipe称VMI是一种“颠倒了的方式”。在通常情况下，是由买方来完成订货的管理任务。而在VMI方式下，制定订货计划的责任转移到制造商的头上了。“VMI是迈向供应链合作的第一步，” Saipe说道。在这种方式下，卖方对供应链有了更多的控制，而买方再也不用承担订单的管理任务了。结果是，VMI提高了供应链的整体效率。
Taras说道，使用VMI后，分销商和制造商的获益包括提高了处理速度，而且与此同时，由于采用了计算机到计算机的通讯方式，数据输入的错误也很少发生了。此外，双方进行了紧密的合作并建立了一种真正的伙伴关系，从而使终端消费者从中获益，并最终让每个人都从中获益。
使用了VMI后，分销商很少会出现缺货的情况，并提高了库存的周转率。“目标是改善从制造商到最终消费者的服务率，” Taras解释道。分销商的计划和订货成本降低了，因为这两个方面的责任已经转移到制造商的头上了。由于分销商在正确的时间获得了正确的产品，所以综合服务水平也得到了改善。
另一方面，制造商也获得了对POS数据的可视度，这样预测会更加容易。分销商的订货错误也会得到减少，另外，库存水平的可视也会帮助它们在产品定购之前发现潜在的需求。
VMI有其优点，但也不是毫无缺点的。Taras说道，分销商的产品文件必须和制造商的产品文件保持一致。陈旧的产品应该清除掉，而新产品应该加进来。任何改变正常订货模式的事情都必须得到很好的交流，而且一旦发生了缺货的现象，双方必须就怎么办上达成一致。为了减轻分销商的担心，一些制造商在他们推荐给分销的库存产品卖不出去时，他们会提供让分销商不遭受任何损失的返品政策，Taras说道。
Jon Schreibfeder是有效库存管理咨询公司的总裁，他说道，他们VMI项目的成功率并不稳定。VMI的成功依赖于顾客到卖方的信息共享程度，以及卖方是如何在顾客处补充库存的。Schreibfeder说道，补充库存的次数越频繁，成功的几率就越大。按照他的说法，卖方每周至少应该补充库存一次，两次更佳。
电子数据交换(EDI)是VMI必不可少的部分，它在发送数据时也会发生错误。Taras建议，在使用EDI时应该进行广泛的检验，以验证被发送信息的正确性。“花费巨大的时间验证数据并保证信息的正确性是必不可少的，”他警告道。
Taras还警告道，仅仅将这个概念告诉给高级管理层是不够的——所有的员工必须理解和接受这种新的业务方式。每个参与者都必须同意，VMI是一个需要学习的过程——在这个学习的过程中，难免会犯错误。
Jennifer Beckett是一家软件开发和咨询公司卖方管理技术的销售和营销主管，他象Taras一样说道，VMI是个挑战。虽然库存管理水平下降了，周转率提高了，“但是与VMI相关的数据有很多。有两百个SKUs的数据需要管理，而且现在还没有太多的软件工具可以管理它们。” Beckett意识到实施VMI的困难，他说道，这对公司文化来说，也是一个巨大的转变。
在价值链中由谁来管理库存(二)
协同计划，预测和补给
根据Logility公司White的看法，协同计划是“VMI的下一个阶段”。VICS将协同计划，预测和补给(CPFR)定义为：“一个为价值链的合作伙伴协同制定计划以减少供需之间变异性的业务处理模型。” VICS 的CPFR委员会制定了CPFR的非官方指导方针——在1998年6月由VICS委员会审核通过——以解释流程、技术和管理组织里与实施CPFR相关的问题。由于这个指导方针被审核通过了，所以很多公司开始舍弃VMI，转向这种新的方法。
他说道，他们转向CPFR是因为它更易配置，更富弹性，而且同VMI相比它有更多的前台合作关系。CPFR不需要EDI。数据通过电子表格或者Internet传送。CPFR是个50/50的过程：双方可以相互看到对方的信息，并进行计算和比较。制造商和零售商共同预测，包括POS数据、手头数据和传送数据。他们共同回顾数据，并就是什么原因导致数据差异上展开探讨。如果没有意外，他们会削减订单的订货数量，然后进行运输。如果存在意外，双方会联合预测来驱动补给。不想VMI那样由制造商承担承担大部分责任，“CPFR是一项精确的协作，因为它需要双方协同工作，并共同承担解决问题的责任，” White解释道。
Matt Johnson是Syncra系统公司的首席技术官，他是VICS委员会的成员之一，帮助他们开发CPFR指导方针。Syncra是一家协作商务应用公司，他们根据需要或者供应变更，开发交换、比较和变更供应链合作伙伴的技术。Johnson说，CPFR起始于零售业，但现在已经平稳的过渡入医疗和外科供应、高技术元件和汽车市场中。
在他眼里，CPFR是“从一致的预测里自动的触发补给战略”。Johnson还说道，“CPFR为VMI提供了一个机会使库存变成联合管理。”如果实施得好，CPFR应该增强，而不是取代VMI。
Johnson说道，高效CPFR的关键在于制造商和供应商之间建立一种长期合作关系，并成为一种识别重复需求产品的一种手段。“CPFR的目标在于获得更好的服务率（更好的顾客服务水平）和减少库存成本。人们常常会顾此失彼，”他说道，“但是CPFR却用大家一致同意的预测来驱动更为精确的远见，从而使库存管理更接近需求。”
“VMI是一种推－拉关系，” Kurt Salmon协会的协作服务主管Matthew Katz说道，他同时也是VICS的成员之一。“零售商经常对制造商说，‘这是我的信息，用它管理我的库存吧。’但是制造商从来都不会说，‘这是我的观点。你怎么看？’”
CPFR是对计划和预测的讨论。在CPFR下，零售商的仓库和制造商的渠道都整合在一起，以获得一个更加完全的预测。VMI仅仅看到了问题的一个方面——卖方的。
Logility的White说，定义松散的协作规则常常会产生问题。例如，他就看到这样的VMI：制造商完成了所有的工作，而零售商却没有与制造商分享足够多的信息。CPFR包括一套正式的合作伙伴协议，White说道。“CPFR不仅仅停留在说上，而是将协作提上了日程。”
"CPFR真的是VMI的扩展，" Katz解释道。Katz记得有一次，他的一个零售商准备在劳动节的周末搞一次大型的促销活动。这个零售商就要求制造商发更多的货，而且制造商也同意了，但是却请求零售商让其把销售日期推迟几个礼拜。零售商也同意将促销日期推迟几个礼拜，结果销售额确实取得了巨大的增长。Katz说道，这个故事的精髓是，“很少有领导着能够完全独立的进行领导。”
“CPFR不是一种技术。而是一个业务流程。”Katz警告道，必须要留意这一点，因为CPFR将会识别问题。管理者必须愿意接受改变，并愿意提供一些信息给主要的竞争对手。“制造商需要考虑零售商的销售情况，就象他需要考虑零售商的货物流入情况一样”，Katz强调道。
“世界必须充满合作，”他总结道，“在今天的世界里，已经不是公司之间在竞争了，而是一条供应链和另外一条供应链在竞争。供应链为了在竞争中胜出，他们必须精明。他们必须能够相互合作和交流。”
Katz认为，供应链合作伙伴必须在更大的范围内展开合作，而不仅仅局限于库存。他建议在产品降价、仓储分类、最低价计划、产品开发、交通运输、计划和预测上都应该展开合作。" CPFR不仅仅是协作。而是协作工具箱的一种工具，”他说道。
选择一种方法
VMI在需求稳定且易于预测的环境下运行良好，而且不存在促销或者季节性问题会导致需求的大规模波动， Syncra系统公司的Johnson说道。
然而，如果一个供应商没有资格管理顾客的库存，联合预测也许是一种可行的方式法。库存咨询师Schreibfeder说道，他看到的一些VMI项目还没有达到标准，因为供应商还不能够周期性的进行库存补充。一个供应商必须监控其客户的可用库存数量和每日的交易量，还必须每周运送一次或者两次产品。“这是一个异常复杂的过程，” Schreibfeder说道，“供应商取代了客户的采购部门。联合预测对供应商来说更为简单。”
CPFR带来的好处很可能比VMI带来的好处多，White解释道。“实施了10个VMI，可能有3到4个会取得巨大的收益。3到4个会获得某些收益，这和预期还有一定的差距，并且有2到3个不会获得任何好处。” CPFR提供了与VMI同样的好处：
提高预测的精确性
零售商处库存水平更低
提高了销售额和周转周期
提高了精确性和可视度
削减了价格，提高了效率和顾客服务水平
但是，White说道，实施了CPFR后，上述数字上的改进是十分可观的。
然而，卖方管理技术公司的Beckett警告道，CPFR还是一个十分年幼的事物。在大的零售商处还处于引航阶段。大部分公司仅仅在DC水平的小产品样本上使用CPFR，她说道。因为没有使用EDI，所以交易通常都通过应用服务提供商（ASP）来进行。“对于VMI，CPFR也包括许多数据元素，而这个流程还没有达到足够的自动化，” Beckett解释道。“从概念上讲，CPFR看上去还是大有希望的，但是到正式的工具开发出来，还需要数年的时间。”
然而，Logility的White认为CPFR还是大有前途的，尤其是对商务活动来说。“它是专门关注于B2B里‘2’的唯一的过程模型。其他大部分所谓的合作努力都将注意力放在数据的物理交换或者简单的Web使能信息以提供可见度上。也有一些其他的合作过程将注意力放在B2B里‘2’上，但是他们一般是关注产品设计。然而，这些东西对行业部门来说都非常具体，而CPFR是行业的不可知论者，”他总结到。
Schreibfeder也和White一样乐观。联合计划“是B2B电子商务上最为被充分利用的方面，”他说道，“近年来，电子商务已经基于店面前端，顾客可以购买个人产品和查询订单。现在，顾客能够将其对未来的预测传送给供应商，这样，供应商就可以及时的做出反应。”
VMI：迈向零库存之路
供应链管理环境下的库存控制问题是物料调度部门的重要课题，也是企业最为苦恼的事情。物料库存占用大量资金、人力与场地，造成资金不能及时周转，场地不能充分利用，并耗用大量管理资源。
库存是现代企业高速发展时期共同的痛。只听见物料调度部门常常在喊：“我们要做到零库存”。但做到要货时有货，不要货时零库存，谈何容易。其实真正的零库存是不存在的，无非是供应链中每个环节的物料都往上游挤压，在不要货的时候让物料最好停留在原料状态，配合信息流共享做到库存信息的透明化。
说白了“要做到要货有货，不要货零库存”的理想状态是达不到的，库存只能是供应商的，于是VMI模式应运而生。
VMI是Vendor Managed Inventory 的缩写(供应商管理的库存)。供应商将物料送到制造商指定的在距离制造组装地1－2小时车程的地点，由第三方物流公司代为管理，但所有权仍属于供应商所有，制造商与供应商协商决定库存水准和持续补货策略，制造商使用后开始付款。
VMI将在供应链价值链中扮演重要的角色，推动VMI必须高瞻远瞩，需要公司高层主管的重视，采购人员积极推进。所以采购员必须关注VMI策略，采购策略又有了新的定义：“要货有货；不要货零库存；送料到线边仓； 用后付款”。要实施这样的策略必须有一个良好的系统支持，做到信息的e化与透明化，所以建立VMI仓系统必须适应最终客户的多样化需求，帮助制造商提高弹性应变的能力。
VMI实施的价值下
要货有货——制造商通过EDI的方式向VMI系统发出13周（一个季度）的物料需求预测，然后通过Min/Max系统自动换算，得出目前应在VMI仓内放置的适当库存水准。让供应商通过网站，每日报告或 E-mail等方式获取信息，掌控补货时间与数量，持续保持安全库存水准，从而实现“要货有货”，增强制造商弹性能力。
不要货零库存——制造商只要将Ex Works（工厂交货）、FOB（船边交货）、CIF（到岸价格）、DDU（未完税价格）等交货条件进一步转化为VMI仓的交货条件，即：Ex Hub(线边仓交货，如图1)。当制造商无需求时，物料存放在VMI仓内，其所有权仍属于供应商；对制造商而言即为“零库存”，因此大大降低了采购物料的周转资金。
送料到线边仓——当制造商通过EDI或E-mail向VMI仓发出物料需求时，VMI仓在规定的时间内完成作帐、备料、发料、派车配送到线边仓交接点，交接完成信息流回复VMI仓，大大减少了制造商面对众多供应商、供应商面对制造商内部各个事业单位的多次物流活动，实现物料来源整合，统一安排运输、统一储存，节省了众多人力。
使用后付款——VMI仓帐务人员得到制造商收货确认回复单后，更新VMI仓系统，并以日报告的形式发给供应商，开立发票，向制造商作相应的收款作业。
同时VMI仓的实施也给制造商带来了许多附加价值，使制造商内部各个事业单位相同物料的调拨便利，弹性应变能力增强；进VMI仓所有的物料先经过检验合格后入仓，以确保制造商物料购买的品质，减少了残次物料处理作业流程，实现了“买前先验”。
在VMI仓e化的系统作业方面，通过扫描入库与扫描出库和标准条码，确保库存进出信息的准确性，系统的防呆措施确保物料出仓始终遵守先进先出原则，便于制造商工程变更物料的及时掌控。
在物流与关务方面，供应商出货通知上传VMI仓e化系统即时网站，VMI仓的物流人员即时掌控物料在途，可以集中物料统一运输，货到之前即可进行报关作业，降低了关务物流作业成本，加速了货物通关入仓的过程。
除了正常的物料需求管控和原物料进厂管控外，VMI仓还可以有更多的附加价值，例如：新产品导入，产品终结物料的管控，制造商成品管理与配送功能，采购结报应付帐款功能等。
VMI的推进优化了制造商与供应商之间的伙伴关系，在推动时应注意；采购对于供应商的选择策略也不仅仅是看供应商的产品，还要看其支持VMI推动的能力；不要把所有的供应商全盘纳入VMI管理，物料必须进行分级分类，对于包装材料不纳入VMI管制，此类物料属低单价，体积大，供应商资源多，取得容易，大部分都在附近，应该走JIT供料；对于50公里范围内的厂商，刚好在1－2小时车程范围内，建议库存就建在供应商处，走JIT供料管制。
VMI：供应链管理环境下的库存管理方法
一、革新传统库存控制方法的必要性
近年来，供应链管理(Supply Chain Management.简称SCM)在国内外日益受到人们的关注和重视，许多物流企业也开始重视探讨这种新的管理理念在库存管理中的应用。所谓供应链管理是以各种技术尤其是信息技术为依托，在供应链各节点间建立一种战略伙伴关系，实现从原材料供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户的商流、物流、信息流、资金流在整个供应链上的畅通无阻的流动，最终达到双赢甚至是多赢目的的过程。
在供应链管理环境下，供应链各个环节的活动都应该是同步进行的，而传统的库存和分销管理思想显然无法满足这一要求。因为在传统的供应链上，基于交易关系的各个环节的企业都是自己管理自己的库存，在追求本企业利益最大化的前提下，每个企业都独自制定了自己的库存目标和相应的库存控制策略，这种孤立的运作导致了企业之间缺乏信息沟通，进而不可避免地会产生需求信息的扭曲和时间的滞后，往往使得库存需求信息在从供应链的下游向上游的传递过程中被逐级放大，从而大大增加了供应链的整体库存，在很大程度上削弱了供应链的整体竞争实力。而供应链管理的目标就是通过其节点上的各个企业之间的密切合作，以最小的成本提供最大的客户价值，这就要求供应链上各环节企业的活动应该是同步进行，库存管理职能也应当进行必要的整合.这样，企业由以物流控制为目的的库存管理转向以过程控制为目的的库存管理，即供应链的库存管理是基于工作流的管理。供应商管理的库存(VMI)正是适应市场变化的要求，体现供应链的集成化思想的一种库存管理方式。
二、VMI模式的内涵和特点
Vendor Managed Inventory，简称VMI,译为“供应商管理的库存”，是一种在用户和供应商之间的合作性策略，具体来说，这是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况，修正协议内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。
同传统的库存控制方法相比，VMI模式主要有以下几个特点：①合作性。VMI模式的成功实施，客观上需要供应链上各企业在相互信任的基础上密切合作。其中，信任是基础，合作是保证。②互利性。VMI模式主要考虑的是如何通过合作降低双方的库存成本，而不是考虑如何就双方的成本负担进行分配的问题。③互动性。VMI模式要求各节点企业在合作时采取积极响应的态度，以快速的反应努力降低因信息不通畅所引起的库存费用过高的问题。④协议性。VMI模式的实施，要求企业在观念上达到目标一致，并明确各自的责任和义务。具体的合作事项都通过框架协议明确规定，以提高操作的可行性。
三、选择VMI模式的原因
那么VMI模式为什么能够成为供应链管理环境下的库存控制模式的最佳选择呢?也就是说它都有哪些优点呢?
1.有利于实现供应链上下游企业的双赢
VMI对处于供应链下游企业的好处是显而易见的，它克服了下游企业自身技术和信息系统的局限。随着供应链各个环节的企业核心业务的迅猛发展，供应链上游对下游的后勤管理(包括库存管理)也提出了更高的要求：实施VMI之后，库存由供应链上游企业管理，下游企业可以放开手脚进行核心业务的开发。同时，VMI还可以满足下游企业降低成本和提高服务质量的需要。与下游企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化，而且供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列服务，供应链中企业的服务水平会因VMI而提高，库存管理成本会降低，下游企业的存货投资也会大幅度减少。这样，由于VMI的实施将同时给处于供应链上游企业的供应商带来许多利益。VMI允许供应商获得下游企业的必要经营数据，直接接触真正的需求信息(通过电子数据交换EDI来传送)。这些信息可帮助供应商消除预期之外的短期产品需求所导致的额外成本。同时，企业对安全库存的需求也大大降低。另一方面，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间，使上游企业更好地控制其生产经营活动，提高整个供应链的柔性。
2.VMI模式具备为供应链减“负”的独特功能
从本质上看，VMI模式的管理理念源于产品的市场全过程管理思想，即只要一个产品没有被最终消费者购买并得到满意的消费，那么这个产品就不能算作已经销售，并构成供应上的一种潜在风险，供应商同样负有监控该产品的流通状况的责任，而不管该产品的产权归属是怎样的。’正是基于这种思想，VMI以供应商掌握销售资料和库存量作为市场预测和库存补货的解决方法，可以由销售资料得到准确的消费需求信息。这样，供应商就可以更有效、更快速地对市场变化和消费者需求做出快速反应，而且供应商与供应链下游企业分享重要资讯，可以改善各自的需求预测、补货计划、促销管理和运输装载计划等，而对整个供应链来说，就可以降低库存总量并且改善库存周转，进而维持最佳库存量，使库存管理水平得到显著提高。
四、VMI模式的运作
假定在一个简单的供应链环境下，供应链为供应商→批发商→零售商→消费者。企业可以从以下几个方面来进行VMI模式运作。
1.基础建设。由上述VMI模式可以看出，要真正实现供应商管理用户库存，必须具备以下条件：一是用户库存状态的透明化，即供应商或零售商的库存状态能随时进行跟踪调查和检查。二是业务处理的标准化，主要指订单业务处理的标准化。因此，供应商要想对其用户实施VMI必须进行一些有关VMI的技术支持建设。
随着Internet的日益普及，供应商可借助因特网，通过高速数据专用线与Internet实现联网，通过路由器与自己的Intranet相连，再由Intranet内服务器为供应商的库存管理部门提供各种信息存取、处理等服务。另外，供应商还应通过采取条码技术和ID代码对自己的商品进行编码，通过获得商品的标志代码，如EAN或UCC，来实现对用户商品的准确识别，以便随时跟踪和检查用户的库存状况，对用户需求作出快速反应。为了确保供应商与用户之间订单传递、处理等业务的安全可靠性，供应商可以采用统一标准的EDI报文，进行商品的即时数据交换。并且，为提高供应链的整体运作效率，供应商还可采用基于标准EDIFACT的库存报告清单来实施库存控制，以提高供应商对用户库存的监控效率。
2.建立专门的用户管理职能部门。供应商在实施VMI后，为了集成用户的库存控制功能，需要把用户管理职能从传统的财务管理部门中分离出来，专门用以处理供应商与用户之间的订货业务、供应商对用户的库存控制和其他的相关业务。
3.建立供应商与用户之间的目标框架协议。供应商应当和用户通过协商来确定库存检查周期、库存的维持水平、订货点等有关库存控制的核心问题，以及合作双方之间如何进行信息的交流和存取、订单的传递和处理等有关业务流程的问题。
4.构建完善的销售管理系统。供应商要有效地管理用户库存，必须能快速了解市场需求动态和商品的需求信息，以便有针对性地及时进行商品补给，从而既能加快供应商响应用户需求的速度，又能减少用户的库存量。因此，一方面，供应商可以通过建立顾客档案信息库来快速掌握顾客需求的变化，增强需求预测分析的准确性，在一定程度上解决因“需求放大效应”造成的库存量过大的问题；另一方面，供应商可采用ERP系统软件(企业资源计划系统)，通过运用Internet／Intranet技术，以建立完善的销售网络管理系统，加快供应链上的信息传递和实时处理速度。
五、实施VMI模式应注意的事项
一方面要注意VMI模式的适用范围。这里主要探讨在供应链管理模式下，企业实施VMI模式的可行性。一般来说，在某些特定的情况下比较适合VMI模式的实施，例如，供应商经济实力雄厚，有较强的库存存储和货物运输、配送能力，以及稳定、可靠的信息来源；批发商的库存设施有限，自己难以有效地管理库存；供应商与批发商的合作关系密切等。另一方面在实施VMI模式的过程中，要注意和其他先进的库存控制方法配合使用，以最大限度地降低库存成本，提高企业的竞争力，如企业可采用联合库存管理(主要解决需求放大引起的高库存量的问题)、多级库存的优化和控制等方法。
供应商管理库存(VMI)的实施研究(一)
摘要：本文主要内容是关于在零售行业中，零售商和供应商是如何具体实施供应商管理库存模式，从前期准备阶段，实施阶段以及评估系统三个方面对供应商管理库存的实施进行研究，其中以实施阶段和评估系统为其主要，着重研究了实施流程的设计和定量评估实施的方法。
关键词：供应商管理库存 实施流程 评估系统
1供应商管理库存实施概述
近年来，为了降低库存成本，整合供应链资源，越来越多的企业开始尝试一种新型的供应链管理模式——供应商管理库存（VMI）[1-3]，特别是在零售行业中，，零售商长期以来饱受“长鞭效应”的苦恼[9]，长期以来销售某种产品，为了保证产品销售的连续性，零售商一直独自管理产品库存，单独承担库存成本，而产品一直由几家供应商负责供应，为了保证自己在市场营销方面的核心竞争力和加强企业间合作程度，同时降低成本，抑制“长鞭效应”，重新整合企业资源，零售商决定实施供应商管理库存（VMI）的供应链战略来进行企业之间的联盟。
供应商管理库存的实施主要分为以下几个部分：
供应商管理库存的前期准备阶段主要体现在战略层次上包括采取哪种供应商管理库存形式，选定某一个供应商作为自己实施的合作伙伴，制定相互之间的契约关系以及供应的目标。
供应商管理库存的实施阶段是最为重要和复杂的。它主要体现在战术层次上，包括适应供应商管理库存供应商管理库存的组织机构的变革，买方企业和自己的合作伙伴供应商共同组建一个工作团队，设立一些新的职能部门，以及整个供应商管理库存是如何具体运作的。
供应商管理库存的评估，根据双方企业实施供应商管理库存之前制定的目标，确定一些经济指标，对实施前后作一个对比，如果达到预期效果就进入全面实施阶段，如果达不到就返回到供应商管理库存实施阶段，进行改进和完善，直至通过再进入供应商管理库存的全面实施阶段。
2供应商管理库存的前期准备
2.1实施供应商管理库存的目标分析
根据供应商管理库存经济效益和库存分析，双方企业的目标主要在以下几个方面：
①降低供应链上产品库存，抑制长鞭效应；
②降低买方企业和供应商成本和提升利润；
③保证企业的核心竞争力；
④提高双方合作程度和忠诚度；
2.2供应商管理库存协议的制订
①整个供应商管理库存所做出额外投资的成本由买方企业和供应商按比例共同承担；
②实施供应商管理库存所带来的供应链利益的上升，应由双方共享：特别是在双方企业的实施供应商管理库存的前期阶段，可能会使得供应链上升的利润大部分被买方企业所攫取，所以应该在短期内买方企业应该让渡部分利润给供应商来保证他实施供应商管理库存的积极性和信心；
③在整个供应商管理库存实施的过程中，规定一系列的条款来规范双方企业的行为[2]：如例外条款的拟订：一旦出现以外事件需要及时通告双方，通告的渠道和方式；付款条款的拟订：包括付款方式，付款期限的规定等；罚款条约的拟订：包括供应商如果在运输配送中出现差错，将如何对其实施罚款；买方企业如果传送错误的产品销售信息将如何对其实施罚款等；
④关于操作层面的协议：供应商和买方企业通过协议，来确定实施供应商管理库存过程中前置时间，订单处理时间，最低到货率，补货点等一系列操作层面的问题。
2.3实施供应商管理库存的资源准备
这是针对实施供应商管理库存所必须的一些支持：如一些信息网络的组建和IT技术的准备用于建立供应商管理库存信息决策支持系统[8]：①电子数据交换（EDI）系统，它可以降低成本，美国通用汽车通过实施EDI，每年大概可以获得12.5亿美元的成本节约；②自动销售点信息（POS）系统，实施POS系统提高了资金的周转率，可以提高避免缺货现象，使库存水平合理化，此外，对于如何进行有效的其他管理也起着重要作用，对于供应商管理库存中实现真正的信息共享是必不可少的；③条形码技术，它的应用不仅提供了一套可靠的代码标实体系，还为供应链各节点提供了通用语言，解决了数据录入和数据采集经常出现的“瓶颈”问题[5]，为供应商管理库存的实施提供了有力支持。
除此之外，还包括实施供应商管理库存所必须的物流方面的配套支持以及产品的仓储和运输配送等。
3 供应商管理库存的实施
3.1实施供应商管理库存的信息沟通
实施供应商管理库存首先必须拥有一个良好的信息沟通平台，在此，我们在原有企业拥有的EDI的基础上，重新整合原有的EDI资源来够建一个适合于供应商管理库存的信息沟通系统[4]
基于原有Internet/Intranet基础上，实施整个供应商管理管理库存的信息系统结构
3.2 供应商管理库存的工作流程设计
买方企业和供应商实施VMI后，必须进行针对VMI的工作流程来保证整个策略的实施，
整个供应商管理库存的实施都是透明化的，买方企业和供应商随时都可以监控。主要分为两个部分：
库存管理部分：其实是由销售预测和库存管理以及和供应商生产系统共同组成的，因为实施了供应商管理库存之后，这几个部分的工作主要由供应商和买方企业共同相协调来完成，所以我们把归为一种模块来处理：首先由买方企业那里获得产品的销售数据，然后和当时的库存水平相结合及时传送给供应商，然后由供应商的库存管理系统做出决策：如果供应商现有的仓储系统能够满足库存管理系统做出决策所需要的产品数量，就直接由仓储与运输配送系统将产品直接及时配送给买方企业，如果供应商现有的仓储系统能够不满足库存管理系统做出决策，就必须通知生产系统生产产品后再通过运输与配送系统及时将产品配送给买方企业。其中，在正式订单生成前，还应该交由买方企业核对，调整后再得出最后订单 。
仓储与运输配送系统：一方面负责产品的仓储：产品的分检入库以及产品的保存；另一方面负责产品的运输配送：产品按要求及时送达买方企业手中，同时负责编排尽量符合经济效益的运输配送计划，如批量运输和零担运输的选择，运输的线路和时间编排以及安排承载量等等；
3.3供应商管理库存的组织结构调整
买方企业和供应商实施供应商管理库存后，为了适应新的管理模式，我们根据供应商管理库的工作流程来对组织机构进行相应的调整：
因为供应商管理库存毕竟是对原由企业的管理策略的一种“否定”，在双方企业之间肯定会有工作和职能上的合作和调整，所以为了保证供应商管理库存能够很好正常的运行，就有必要设立一个供应商管理库存协调与评估部门，主要的作用在于：
①原有企业之间的人员在实施供应商管理库存后，可能会因为工作上的合作而导致利益冲突，所以供应商管理库存协调&评估部门就可以制定一系列的工作标准来协调和解决这些问题,可以作为双方企业之间沟通的桥梁。
②因为实施供应商管理库存后，原有工作岗位就会适当合并和调整：如原有的买方企业库存和仓储人员的工作岗位再安排，他们可能会认为现有的供应商管理库存对他们来说是一种威胁到自己饭碗的威胁，所以供应商管理库存协调&评估部门就应该做好他们的工作，对他们的工作做出适当的安排和调整。
③对供应商管理库存的实施进行监控和评估，用以提供合理科学管理信息给企业高层，作为企业高层对企业调整的重要依据。
3.4 供应商管理库存的实施过程中应注意的问题
①双方企业合作模式的发展方向问题：
双方企业管理高层应该进一步加强企业之间的合作和信任，供应商管理库存原本由供应链管理模式：快速反应（QR），有效客户反应（ECR）等供应链管理策略发展而来，由于买方企业相对供应商来说它产品的需求方，所以在整个VMI策略实施中占主导地位，但随着双方企业合作越来越紧密，双方企业谁也离不开谁，所以随着时间的推移，双方企业相互之间的地位也会趋于均衡，所以供应商管理库存也应当做出适当调整，一种新的供应商管理模式——联合计划预测补充（CPFR）很可能是VMI的发展方向，它和供应商管理库存主要的区别在于：它所涉及的双方企业的涵盖面更加宽广，不象供应商管理库那样主要只涉及双方企业的销售，库存等系统，而且双方企业的地位更加均衡，可能说它应该是买方企业和供应商在长期实施供应链策略的长期选择方向！
②产品采购数量和采购价格的调整问题：
在实施供应商管理库存的期初阶段，由于客观市场环境的影响：终端市场产品的需求可能不会因为实施供应商管理库存后而发生比较大的影响，加上买方企业不会在刚刚实施供应商管理库存后，就对供应商的采购价格做出上升调整[6]，所以期初阶段实施供应商管理库存所带来利益大部分买方企业所攫取了，而在长期全面供应商管理库存后，买方企业会因为自己成本的下降，买方会利用自己的核心竞争力——市场营销能力来调整自己的产品销售价格来获得更多市场份额，获得更多的消费者，这样的话，那么，双方企业的采购价格和数量就会做出调整，调整的方式主要通过事先双方企业签署协议来达成，但在长期实施VMI过程中，调整的频率可能会比较大，所以双方企业都应该对采购的数量价格频繁变化作好充分的准备，以免在签署协议时产生矛盾和不信任。
③长期利益分配问题：
长期实施供应商后，双方企业的利润相对于实施供应商管理库存之前，都会得到提高，但买方企业和供应商获得利益的上升却“不平等”，从整个供应商管理库存实施的过程来看，供应商承担了大部分的工作，虽然双方企业在实施前达成协议对实施供应商管理库存所需要的投资共同分担，但大部分的好处仍然被买方企业具为所有，这主要是因为买方企业相对供应商来说是产品的需求方，在整个供应链中它属于上游企业，在整个供应链管理中站主导地位，在长期内，全面实施供应商管理库存的过程中，双方企业应该对整个利润的分配在责权对等的基础上分配。分配可以根据双方企业的会计财务系统根据双方企业成本大小按比例通过签署协议来执行，分配的方式多种多样，可以通过实物如投资设备的分配，人员培训的分配或者直接现金的分配也可以。
④实际工作的不断调整问题：
因为供应商管理库存所带来的效益并非一朝一夕就显现出来（买方企业可能除外），所以一旦实施，必将是一个长期的过程，因此，在长期实施供应商管理库存时，双方企业的实际工作应该不断的调整来适应整个供应商管理库存的实施，这主要有以下几点：
⑴产品管理应该向标准化，一致化发展：比如产品的包装，规格及质量体系应该同一口径，这样不但可以减少双方企业之间的误会，同时对产品的售后也可有据可依。
⑵员工交流和培训：因为本身供应商管理库存就是一个企业之间通过协议合作的模式，人员的交流和培训是必不可少的，双方企业可以定期互派员工到企业中参观和学习，进一步熟悉的自己的合作伙伴，也可以通过员工之间的联谊来交流企业文化，以便更好增加双方企业之间的信任感，这些都可以通过企业之间的协调部门来执行。
⑶库存系统的进一步融合，真正作到JIT化的库存管理：如检查周期，库存维持水平，订货点水平，订单的处理和传送等等一系列关于库存管理的内容应该的根据双方企业信息系统提供的准确信息不断调整。
⑷仓储和运输配送系统：刚开始实施时，仓储和运输配送可以通过第三方物流形式来执行也可以通过自己原有仓储和配送资源来执行，但双方企业考虑长期实施供应商管理库存的话，可以考虑通过自己原有的资源来执行仓储和运输配送，因为这样和第三方物流的服务相比，双方企业的管理层更好地整合自己所有的资源，充分利用资源，减少资源的浪费和低效率！
4 供应商管理库存的实施评估
在实施初始阶段，必定会有诸多和意料之外和不确定性因素的存在，这样就会导致原来供应商管理库存刚开始实施可能时不会达到预期双方企业所想要的目的，所以我们设立一个供应商管理库存的评估体系来对供应商管理实施进行评估，然后对其进行调整和完善，以便在长期内全面地实施供应商管理库存，同时还需要制定一个评估的时间周期，通常在供应商管理库存系统的建设阶段也就是实施初期会比较频繁，双方企业需要采用一致的评估口径和基准，这样才能保证对供应商管理库存的实施效果有比较客观的评估。这里我们根据买方企业和供应商实施供应商管理库存的实际情况和詹锋和黄云平[7]关于绩效评估的定量研究法相结合来对供应商管理库存进行评估：
具体评估过程如下：
①确定评估的目标对象：供应商管理库存的实施：F
②确定评估的指标：主要是根据供应商管理给买方企业和供应商可以带来的利益进行设立：
产品库存水平满意度（0-100%）：U1
节约成本满意度（0-100%）：U2
产品的到货率：U3
双方企业合作与信任满意度（0-100%）：U4
双方企业各个核心竞争力保护满意度（0-100%）：U5
即为：
上述指标获得的方式可能通过整个供应商管理库存的工作人员根据实施过程调查综合评定得出。
③确定评估指标在整个评估系统的中权重
分别代表上诉评估指标在整个供应商管理库存中的重要程度：
因为供应商管理库存最直接最明显的作用就是减少库存和节约成本，所以我们对产品库存水平满意度的权重P1和节约成本满意度权重P2分别设立较高的权重分别为30%和30%，产品的到货率的权重P3为20%，而双方企业合作与信任满意度权重P4以及双方企业各个核心竞争力保护满意度权重P5分别为10%和10%，即 P1：30%；P2：30%；P3：20%；P4：10%；P5：10%。
即：
上述指标权重获得的方式可能通过管理专家或企业的高层管理人员根据企业的战略目标综合评定得出
④评价的等级与量化数据
一般而言，我们设立四个等级：优，良，中，差，而等级的量化数据是等级相对应的，一般而言我们认为：
优：80—100
良：80—70
中：70—60
差：60—0
⑤评估举例：
第一步，通过双方企业的员工的调查可以得出一个关于几个评价指标的粗略结果汇总如表1所示：
我们设综合评估矩阵为，即：
通过评估系统对供应商管理库存实施前后进行评估，如果实施供应商管理后的效果比较理想，就可以进行下一个阶段，就继续实施供应商管理库存，如果得出的评估结果不满意，就必须对的实施进行完善和调整，直到得出理想的结果。
电子制造业应用VMI模式需谨慎
新闻背景
四川日报近日报道：在物资采购上，长虹推行了供应商管理库存（VMI）、压缩不合理的代理商以及网上招标三大措施，提高了资金周转速度，财务结账周期由原来的15天以上提升到了6天以内，资金周转由2次/年，提高到7.8次/年，并且仍在持续提升。据了解，去年长虹的物资采购总成本相比行业水平降低3－5个百分点。
分析
易观国际分析师屈攀指出，由于电子制造业普遍存在供应商数量多、库存单品价值高、市场变化迅速、SKU繁多等问题，因此电子制造企业必须严格控制库存水平和流程流转成本。VMI模式作为新兴的供应链管理方法正在被越来越多的中国电子制造企业采纳。VMI模式需要企业将库存管理的主动权交给第三方物流服务商和供应商，从复杂流程中解脱出来的企业可集中关注核心业务，并实现与供应商的并行工程效应，因此VMI在消除“长鞭效应”、降低库存、优化流程、提升服务水平等方面具有重要优势。联想、NOKIA、长虹等电子制造企业已采用VMI模式。
实际上，VMI模式是充分外包业务流程的体现。一方面，企业可以利用第三方物流服务商集中管理生产用料，另一方面，供应商也可以主动与企业对接和管理库存。外包虽然可以优化业务流程，但也面临采购失控的危险。这样的危险主要包括：
为了简化采购流程，导致供应件质量无法得到有效保障；供应商或第三方物流服务商难以判断补货批量、批次和时机，导致生产线停工；供应商或第三方物流服务商服务能力有限，配错、发错物料问题影响生产稳定性；生产规模萎缩导致供应商拒绝服务，等等。
VMI模式对企业供应商和第三方物流服务商的服务能力提出了很高的要求，并需要多方参与者之间进行长时间的磨合，许多VMI项目的失败都是在磨合期间出现的问题。
屈攀指出，为了有效避免VMI模式应用过程中可能出现的问题，企业可以采取如下预防措施：
以自动补货协议为基础，对物料质量、价格、服务水平等供货/处罚条件进行严格规定；
选择己方订单占有30%以上产能的供应商作为VMI应用参与者；
认真分析物料耗损规律，寻找合适的物料作为VMI的作用对象；
将质检流程推进到供应商处完成，避免不合格的供应件进入工厂，等等。
除此以外，VMI模式强调持续改进原则，企业需要和第三方物流服务商、供应商一起对运营绩效进行持续改进。易观国际认为，VMI是把“双刃剑”，由于其直接对核心流程产生作用，因此企业实施VMI需要非常谨慎。
观点
电子制造业应用VMI（供应商管理库存）模式必须谨慎。VMI虽然可以为电子制造型企业带来流程优化、库存降低的收益，但也可能给企业带来严重的运营问题。
2006年，控制总体成本、提高供应链反应速度、实现全球供应链运作将成为摆在中国电子制造服务商面前的三大难题，供应链管理已经成为中国电子制造服务业急需加强的“短板”。
VMI——关注时间变量的模式
VMI(Vendor Managed Inventory)，即供应商管理库存，是近年来供应链管理者研究的较多的一种库存管理模式。VMI集中体现了供应链集成管理的重要思想，将企业与其供应链上游企业在企业级采购行为中紧密的捆绑在一起，打破了过去企业与供方之间松散且不信任的合作关系，建立起一种面向协作的采购模式。VMI的精神是协作、互惠、保持稳定长久的供需关系，并共同改进相关流程。值得强调的是，这里所讨论的VMI并非单纯意义上的SOI(Supplier Owned Inventory)，即供应商拥有库存，而是讨论企业级采购模式下的VMI。
1、VMI实施要点与所能带来的效益
广泛的研究表明VMI的实施周期相对于一般的企业应用来说需要更长的时间，并且和业务流程管理与信息技术的应用是密切结合在一起的。对于制造业而言，大多数情况下，VMI的成功实施首先需要具备如下三个关键条件：
(1)信息系统与共享平台
由于VMI强调实时性，因此企业必须建立起可靠的信息共享平台，将关键计划信息通过平台共享，将库存信息实时的通过网络平台进行传递，借助信息技术的力量实现信息流的及时流转。同时VMI所获取的信息途径需要和企业其他应用系统相互集成，实现实时、有效的信息共享。
(2)供应关系管理与供应分类
此外，由于VMI要求取得供方的支持，拥有一致的自动补货协议，并能够将业务流程与其无缝对接。由于VMI很难做到所有物料类别和个体全部参与，因此企业必须对物料进行有效分类，并将参与相关计划的供应商甄别出来，进行重点维护。在改善供应关系上，企业需要投入更多精力。
(3)统计与发掘技术
由于VMI必须能够支持供方进行在线分析与决策，因此企业需要提供足够的运营数据做分析，进行资料发掘，并不断改进资料发掘技术，将技术成就融入到企业应用系统中去。
过去的案例表明，成功实施VMI的企业能够在各项运营指标中拥有较好表现，如在交货准确率、质量水平、交货周期等关键绩效上得到重要提升。而笔者认为，供应周期的缩短是其中最重要的改善，以时间作为原始变量的供应周期的缩短也能够带来一系列连锁效应。由此笔者想就VMI中的时间变量进行重点分析。
2、VMI中的时间变量分析
在供应链管理中有三个基本原始变量最值得关注：时间、批次和数量。可以说，最基本的物流成本-服务体系也是依靠这三个原始变量做支持的，任何一个变量的变化都会给其他变量带来影响。比如，简单的说Little法则：时间*效率=库存，时间是决定库存水平的重要变量，时间变量的升高往往和效率成反比，导致库存的增多。由于VMI在供应链管理中能够极大的缩短供应周期，让库存水平有着明显的降低，因此这里笔者主要将就时间变量的影响展开分析。
以一家制造型企业的实际案例为例，对于关键物料的采购，传统模式下该企业的采购做法是在生产制造的过程中不断消耗库存，在库存消耗达到一定基点的时候，相关决策人就需要向供应商下采购订单，供应商开始根据订单生产(如果有库存就直接进行供应)，生产完成后供应商开始供应，企业接收入库并执行相关财务工作。虽然关键物料的供应商离该企业只有20公里左右的路程，但整个采购周期仍旧非常长，因此企业必须保持大量的库存来应对变化。
很明显，这里有几个问题值得分析。首先企业的相关管理者在判断采购时机的时候比较主观或错过了最佳的采购时机而可能导致供应不足或库存积压，同时供应商也未必会为需求方备货(在多品种小批量的生产模式下备货是件十分困难的事情)，导致其必须先生产再交货。这样一来，对于需求方而言整个采购周期就会很长，计划性变差，时间变量值变高，不确定因素也就跟着增多。而且由于每次下采购订单都必须考虑最小订购批量，因此该企业也必须被动的接受供方大批量小批次的供应行为，导致库容紧张，流动资金被不断增加的库存所吞噬，物料与生产订单对应性差。导致戏剧性的出现虽然分析出的平均库存水平很高，但缺料现象仍旧十分严重，存在闲滞物料的结果。
但在VMI模式下，该企业的相关流程发生了重要变化，见下表：
传统采购模式
需求方
下采购订单
持续消耗库存
持续消耗库存
获得信息，并确认
收货，结算，付款等
供应方
接受订单，开始生产
生产完成，反馈信息
确认信息并发货
开发票
VMI下的采购模式
需求方
持续消耗库存
持续消耗库存
持续消耗库存，接收补货物指令并确认
生产领料，并记为自有资产
每月5日结算货款
供应方
登陆系统分析库存状况
下厂级生产计划
通知客户收货，并补充库存到客户工厂
开发票
如上表所示，该企业在传统模式下的一个采购周期一般需要超过3周的时间，并需要为这3周的生产消耗而准备能够持续消耗的库存。而VMI的采购模式下该企业可以在很短的周期内获得所需要的库存，供应日期单位以日为单位进行计算，平均间隔2.1天就有一次补货。供方根据对方实际库存消耗情况与生产计划等信息判断何时开始生产？何时补充库存？补充多少库存？而且由于该企业应用的VMI模式具有SOI的特性，所有权发生转移是在领料而非入库阶段，因此该企业不必每次与供方进行结算，只需在协议价格下在每月初的5号与该企业根据实际领用料数量结算上月货款。同时，遇到紧急要货的情况，供方可直接送货到客户的线边仓，大大缩短了流程流转时间。由于流程流转时间的缩短和补货频率的增加，导致供应批次增多，但批量减少。虽然批次增多，但也并没有导致运输费用增加，因为是按车次计算成本，因此在一定时间跨度内来看总车次量增加并不明显，而供方却能够取得生产计划均衡化与库存减少的效应。
由上面的例子我们可以看到，由于在流程流转时间上的压缩，引起了一系列的改善。过去消耗库存到一定限度才下采购订单的流程被库存消耗过程与生产、补货过程并行的流程所取代，也就是说库存分析与管理的主动权在供方手里，供方不必等到收到对方订单才开始生产，而是可以做出预期，在对方库存消耗的同时开始生产，在对方需要的时候及时供应，产生所谓的时间并行效果。供应链的整体时间被压缩，财务会计工作效率也得到提升，带来了一系列的连锁改善效应。
时间是计划制订的重要参照变量，时间驱动着计划的完成，可以说时间变量的表现直接影响计划的科学性与合理性。而从整个供应链系统的角度看，VMI为压缩流程流转时间产生了巨大的作用，为计划的制订提供了有效保障。事实上，时间也是整个供应链系统的关键变量，虽然目前VMI的推行还存在诸多局限，但从以往的成功案例来看，VMI作为一种模式或一种工具，在时间变量表现的改善上已经做出了不可磨灭的贡献。
花旗裁员15000人-Reduce the Stafftrimmer
花旗集团(Citigroup Inc.)管理层即将敲定一项重组计划，该计划可能导致裁员约15,000人并产生一笔超过10亿美元的支出。
拉斯金正考虑将公司全球雇员总人数327,000人削减约5%。一种可能性是，对于该公司每年离职的30,000至50,000名雇员，其中的一部分职位将不再聘人接替。
花旗集团2006年营运费用达到约520亿美元，较2005年增长15%，而去年收入增幅仅为7%。
费用上升的主要原因是，公司在建造新的分支机构及对技术进行升级方面投入了更多资金，其他因素包括投资银行业务雇员人数增加以及法律费用上升。
社区研究-麦田-BBS
社区（1）：聊天室启示录
网络社区并不是只有BBS这种组织形式。象网游中的游戏公会、e话通的聊天房间，这些其实都是网络社区。或者说，“网络社区”是一种抽象，其具象的表现形式可以是bbs、聊天房间、网游、以及blog等等。如果用现实生活对比，小区里的房子是茅草盖的，砖头盖的，还是混凝土盖的都可以，但小区中住在这些房子里面的人，以及人和人之间的关系，我们才叫“社区”。
说到这里，不得不强调的是麦克卢汉的经典理论：“媒介即信息”。放到我们上面的比喻中，这里麦克卢汉想说的是：你住的到底是茅屋，还是混凝土房子，这点其实很重要，因为这决定了其上人和人具有不同的关系模式（社区模式）。也就是说，我们现在要探讨“网络社区”，一定要看看网络社区的组织方式的演进变化过程，从中才能设计出最适合现在的“网络社区”。
而这个演进过程，无庸置疑，在中文网络上现在已经很清楚了，即：从“bbs社区”走向“blog社区”。
中文互联网站的“bbs社区”之火，出乎很多西方人的预料。大家分析认为是大陆对舆论管理比较严格，造成了网民需要上bbs释放压力。我认为这是一个解释，但不是关键。中文bbs社区之火的关键之处，第一在于BBS从技术上来说，对普通用户的门槛非常低，技术零成本；第二在于BBS上的言论几乎不需要承担责任，而国人恰好特别喜欢这样“不负责”的自由，言论零成本。这 “二零成本”使得bbs社区迅速火起来，但同时，bbs的危机也埋藏其中，特别是第二点：虚拟身份（ID）产生的言论零成本，使得bbs上解构比建构来得容易，骂人比写文来得容易。
在此缺陷下，从历史上看，bbs的发展几乎只有3条路：第一，媒体化，少部分大的bbs逐渐媒体化，互动性衰减；第二，bbs水化，骂人的人、无聊的人越来越多，劣币驱逐良币，bbs的价值越来越低；第三，小圈子化，一些bbs为了保持言论的水准，不断提高进入门槛，使得公众的bbs沦为小的团体聚合之处，这使得必然的丧失了bbs交流的活力。
几乎没有一个bbs社区，能逃脱上述“2＋3”的宿命。而这说到根本，依旧是麦克卢汉的理论，bbs这种媒介形式本身，决定了其传播的信息，也决定了bbs为平台构建的社区的局限。这个局限，概括而言，即bbs媒体的“媒体易用性”和“媒体价值”的平衡。要突破这个局限，意味着我们要把上述均衡上移，到一个新的平台之上，格局才可能大。
在blog出现之前，没有这样的新平台；而blog出现之后，blog为“砖块”构建的社区，就突破了上述bbs社区的格局！
暂时把这个结论放在一边，让我们看看另外一种社区“砖块”：网络聊天室。在大约7、8年前，聊天室绝对是社区的建设“砖块”，很多人是通过聊天室认识值得交往的朋友；但聊天室相比bbs，其“二零成本”更低，所以当2001年上网大潮来临之后，聊天室的社区价值急速衰减，到了现在，几乎没有人信任网络聊天室――虽然网络聊天室依旧存在于互联网上，没有被bbs完全取代。
现在bbs社区面临的情况同样如此。以Blog为基础的社区对bbs社区的冲击，将会重演2001年聊天室衰落一幕――bbs社区会依旧存在，但是blog社区成为主流应用。
社区（2）：弱链接
《引爆流行》（《The Tipping Point》）现在几乎被做互联网的朋友当作“圣经”，我个人也非常喜欢其中的一些思路和观点。比如，这本书向读者介绍了“弱链接”的理论：“最亲近的朋友可能生活圈子和你差不多，你们的生活几乎完全重合。而那些久不见面的人，他们可能掌握了很多你并不了解的情况。只有这些“微弱关系”的存在，信息才能在不同的圈子中流传”
“弱链接”揭示了对人具有功利（实用）关系的，不是最亲密朋友，而是“弱链接”的朋友。让我们回头继续讨论社区。在《社区（1）：聊天室启示录》中，我谈到了bbs社区的局限；但bbs社区能长盛不衰，当然也有其魅力所在。这一章就先从这里谈起――
Bbs社区相比blog社区，最大的优势在于它是“主题聚合”，很容易汇聚人气，显得热闹；而后者blog社区是“人的聚合”，人气反而不那么容易汇聚。这种情况，表面上看起来是一个悖论；但其实倒正是常理。首先，“人气”并不是“人的聚会”；其次，我举个例子：现实生活中，人和人的关系聚合，不可能是两个人坐着面对面，两个人就熟了；反而，是两个人共同参与了某件事才熟起来。互联网社区同样如此，“人”的聚合是建立在“主题”聚合之上的，片面的强调blog社区的“人的聚合”而忽视“主题聚合”，显然是因噎废食。如果如上分析，则很显然，bbs社区先天性就是“主题聚合”；而blog社区需要多走一步，即先进行“主题聚合”，再进阶到“人的聚合”――这就是bbs社区相比blog社区的最大优势
与此同时，bbs社区其实也存在“人的聚合”，但它的表现形式是“少数人”的聚合――因为bbs是“主题引导”的，所以在bbs上能够被记住的人，永远只是那些非常“出众”的人，多数人成为了“潜水员”而被淹没在人海了。举例去年天涯社区的“易烨卿”事件，火得都上《南方周末》头条了，但是事件中，真正能够被记忆（建立联系）的却只有“易烨卿”和“汝南周公子”两个人。一将功成万骨枯啊，每一个成名ID的背后，都有成千上万的“潜水者”贡献点击。
再进一步，bbs社区上“人的聚合”也是一种“弱链接”的关系。这里包括两层含义，第一是bbs上的人相互联系不是很紧密，比如就拿老白前几天的回忆录而言，他和王小山认识算有七、八年了，而他们真正见面，却是在donews的6周年大会上。（非常凑巧，我和老白类似，认识王小山也是6、7年了，但第一次见面也是在这次donews大会上）――这种“久闻大名，今日相见”即是典型的“弱链接”。第二，在bbs上人的聚合是因为某个话题而起，所以人和人之间的关系是“单向度”的，不是真正的全面了解。这点我解释一下：在bbs上交流是因为某一个主题而起，所以交流双方都会关注这点，而不及其余；这会造成一个误会，认为对方就是这样的人，而忽略了对方其实是全面而复杂的；如此建立的关系，即是只能在此点上的“单向度”，是一种不全面的“弱”的关系。以我自己举例，前几年我喜欢在读书、文化论坛玩，和网友经常“掐架”；到了线下聚会，几乎每一个初次见到我的网友，都会说：“咦，真想不到你挺温和的”――网友想不到，是因为他们经常看见我在bbs上“掐架”，所以就只看到我“掐架”这个向度，但没有看见我别的方面。这里多说一句，早几年流行网恋的时候，有“见光死”之说；抛开因为外表的原因，其实“见光死”真实的逻辑即上述：网络上“单向度”的关系，不能适应现实生活中复杂的现实。
写到这里，总结一下bbs社区关系特点：
1，bbs社区是“主题聚合”，而blog社区是“人的聚合”
2，bbs社区因此却更容易汇聚人气，但“人气”并不是“人的聚会”
3，同时，bbs社区也存在“人的聚合”
4，但bbs社区“人的聚合”是少数人的聚合，绝大多数“潜水员”被淹没了
5，bbs社区“人的聚合”是弱链接关系
社区（3）：主体性－主体间性－商业性
社区运营的一个关键，是对“节奏”的把握。在《破解myspace成功之谜》的文章中，我提到“100万的每日独立ip，是网站发展的临界点”。这个具体的数字，有值得商榷的地方，但总的看来，alexa的reach per million users（UV）达到3000左右，是社区发展的一个转折点。
讨论这个问题，还是用myspace举例。这篇报道，有个数字值得大家注意：“MySpace目前大约有90名员工，其中三分之一都在从事安全和审查工作”。我们算算，myspace总共90人，除了监管1/3，剩下60名；技术、运维和页面估计也有30人吧？再加上市场和销售等等，你会发现，myspace网站中，从事我们熟悉的“网络编辑”的人数，估计不足10名――但就是区区这么几个人，支撑了一个直追yahoo的巨型互联网站。
Myspace之所以能如此调配人力资源，是因为其自身放弃了“媒体”性，而专注于“服务”；用另一种方式陈述，即myspace从“主体性”转向“主体间性”（平台）。
社区，无论中外，只有一种顺序发展途径：主体性－主体间性－商业性；而相对应的各阶段目标分别是流量、互动性、商业产品；相对应的alexa的UV指标分别是0，3000，10000。
这个“社区发展三维范式”，是我根据几个网站的发展历史，交叉验证总结的。但是具体内容，牵涉到我目前的工作，不展开阐述了。
社区（4）：图腾
社区之所以成为社区，在于人的聚合；而人的聚合是通过一个中间品――“圈子”完成的。如果打个比喻，“圈子”就好像部队建制中的“连建制”，起着承上启下的重要作用。
社区的“圈子”有两种来源，一类是官方定义的，即社区的各种版块（主题）；一种是网友自组织的。后者尤其重要，是社区是否具有互动性的重要指标。而这篇blog就想通过一个案例，探讨一下网友是如何自组织圈子。
先说案例：天涯社区有个著名网友“还是胡扯”，他有非常好的网络社区感觉。前几天，“胡扯”发起了一个召集：“天涯草根评论团”诚招“评论员”。在这个召集贴中，胡扯谈到网友自组织一个圈子，“就天涯社区的现状、项目、服务、热点现象等”进行评论。在短短几天的时间，目前已经有超过30位网友报名加入――胡扯本人是天涯的一个普通网友，因此，“天涯草根评论团”迅速从无到有，可以看作是网友如何自我组织“圈子”的一个经典案例。
圈子的诞生，首先是有一个核心的发起人，比如本例中的“还是胡扯”。发起人的个人知名度，影响力，传播力（忽悠的能力）甚至包括幽默感，是社区圈子能否形成的前提条件。关于这点，大家想想就理解，不再赘述。
圈子的诞生，其次是传播途径的选择。在本例中，“胡扯”选择了在“天涯杂谈”、“了望台”以及圈子所在地的“天涯妙想”三个版块发布召集贴。其中前两个版块一为天涯流量最大的版块之一，取个量；一为天涯的“社区新闻”版块，正适合发布类似帖子，取个质。这些传播途径的选择，使得召集事件本身能广为人知。关于这点，大家也非常容易理解，也不多说。
其实关于圈子的诞生，最有意思的是第3点，也就是我想写这篇文章的主要动因――圈子的“图腾”。在本例中，胡扯最有网感的一笔，是在召集贴中号召到：“有没有会P图的，给大家设计一个“证件”，印上ID和编号，写帖子回帖子链接到图片链接里用作签名”――后来没多久，果然有网友做出了“评论团”的签名图片。
开个玩笑，“三人行，必有纲领”――任何一个圈子，乃至社区，乃至更大规模的组织，其之所以能“聚”，必然在于组织中的个体有共同的诉求，而且这个诉求是可以抽象到精神层面的；而紧接着进行传播的时候，需要具象的图腾。图腾，是圈子、社区的根本。所以反过来说，我们如果现在要做社区，首先要做的其实就是纲领、图腾这些内核，而不是界面功能等等外延。比如学myspace的形似，没有任何意义，注定失败，而只能借鉴myspace的社区“图腾”。（多说一句，myspace的图腾在于“hanging out”，在于为青少年所处的半封闭态的亚文化体系中，提供了一种交流模式）。
而胡扯的签名图片提议，对圈子的传播来说，还有一个更有趣的促进作用――即通过圈子成员发贴时频繁使用签名档，而提高了“评论团”信息的附着力，吸引更多网友的注意而加入。
此外，圈子内部成员在制作、添加签名图，抢号的过程中，又加强了圈子内部成员的互动性。
所以这个小小的案例，非常有意思，它几乎蕴含了社区运营最重要的一条奥秘：抽象价值观――为抽象价值观设计具象图腾（同时也是团队成员之间的交互）――传播，有附着力地传播团队的图腾。
社区（5）：圣人不死，大盗不止
关于社区的系列blog，我已经停滞了很长时间，不是不知道写什么，而是有太多想写的，但很多时候，转念一想，又懒得写了，有点“书非借者不能读也”的意思。不过前几天看了一个材料，flickr的社区准则。我觉得很有意思，就此谈谈社区运营的一个问题。
先概括说一下：我认为网络社区的工作，大致有产品、社区运营、商业这三个方面（这里的“产品”，包括了产品设计、UE/UI、开发）。这三个方面的工作，哪一个没做好，都不行；但其中的“社区运营”最重要，有点象足球的“后腰”角色，承前启后，既费力，又最不容易讨好。
一般而言，为了保证社区运营，各个网络社区都要搞一些本社区的行为准则。因此这个准则，很多社区都搞得非常严密，一二三四五，搞几十条，力求绝无疏漏，严格规范用户能做什么，不能做什么；甚至去界定一些行为，比如，严格定义什么是“抄袭”，什么是“骂人”等等。
有意思的是，这些社区，我们都知道，肯定没有flickr成功；而flickr在制订社区准则时，却采用了相对比较“含糊”的提法，比如这一条：“Don’t be Creepy：You know the guy. Don't be that guy.”――flickr就这么简单的一句话，当我看到时，却由衷钦佩，感觉他们的成功，绝非偶然，而是对网络社区的理解非常深刻。
从站方来说，所有的社区的建立，都是为了某种良好的目的，比如flickr，创始人建这个站，估计是希望用户通过照片来分享生活感受。但同时无可避免的，会有一些网友在社区做出不符规范的举动，比如在flickr上发送黄色图片等等。对于这些，flickr在另一条规则中比较明确提出，不能有“正面全裸、生殖器”的图片，但那些“擦边球”图片怎么办？那些我们中文用户最熟悉的三点不露但却完全可以说是色情挑逗的图片怎么办？
换到中文社区的操作者，估计会开始定义出n条规则，以此来判断什么是“三点不露但色情挑逗”，然后接下来会发生什么？接下来肯定有网友会质疑，凭什么我发的图片就是“三点不露但色情挑逗”，而和你网管比较熟悉的某某某发的就能ok？再接下来，就是网友和网管之间无休止的辩论――而社区主题“通过照片来分享生活感受”，被双方都忘记了，大家上来就是为了最开始的意气和恩怨。
flickr从最开始就避免了这样的恶性循环――简单的一句话：“Don’t be Creepy：You know the guy. Don't be that guy.”，堵塞住了所有可能因“擦边球”而起的纠纷。道理很简单：我们没法用准确的文字定义什么是“擦边球”，但你我心里其实都能“感受”到――对于这类本身就比较含糊的“感受”，不妨以含混的方式处理。
更进一步，这句话不只是一条规则，还是一种非常人性化的心理暗示，站方就好像在说：“flickr把你当作朋友，你可不要做出creepy的行为，让我们失望啊”。这种暗示，激发的是用户内心的羞耻感，让用户感觉是自己想要做“好事”，因此才主动拒绝creepy行为。这种用户内心认同而产生的行为，相比被站方明令禁止的方式，更具有真正、长久的力量。
此外，这样的处理方式，也是排除干扰，让用户真正关注社区主题。庄子曾经说过：“圣人不死，大盗不止”，这句话有很多种解读方式。我喜欢把它用到社区运营上来：一些社区之所以显得“乱”，其实恰恰是因为有太多管理员关注“乱事”；而如果这些社区的“圣人”们稍微消停一点，对用户之间那些婆婆妈妈的恩怨视而不见，用户自觉没趣，就会回到社区的主题。否则，试图通过越来越多条文、明细、规则来管理用户，只会使得社区越来越陷入个人恩怨的泥潭。
其实说到这里，如果您看过我的上一篇博客文章《阴阳怕懵懂》，会发现此篇写的虽然是社区运营的一个细节，但依旧是“阴阳怕懵懂”。这里多说一句，所谓“阴阳怕懵懂”，有很多解读方式。你可以说这句话谈到了行动、勇气，确实如此。不过我所理解的这句话，更重要的还是说在任何时候，任何事件，我们要精心准备规划的同时，也要对事件本身的混沌性保持容忍。容忍混沌，不是逃避个人应该承担的那些努力和责任，而是对我们所处的世界和生活，保持谦逊。
社区（6）：规模及“体用合一”
先请大家看下面的图，豆瓣在alexa上最近一年的走势。这张图揭示得很清楚：相对于05年陡直的曲线，06年豆瓣几乎可以说停滞不前。为什么会这样？尤其需要说明的是，在口碑、资金、人员都比05年优势情况下，06年豆瓣的alexa曲线为什么反而停滞了呢？
答案很简单，因为豆瓣遇到了商业化社区发展的第一个问题：规模。
一提起中文网络“社区”，很多人就想到bbs，特别是现在有了动网和discuz之后，甚至很多人把社区认为就是主站附带的一个discuz的论坛程序。这样的想法肯定是局限了。“社区”，广义来说，所有有互动行为的网络服务，都可以算得上社区。而一个网站如果主要业务就是互动服务，那就算得上是“社区网站”。我这么说，是特别想说明对于QQ来说，我真的不认为它目前是一个通讯服务提供商（虽然它作为IM的功能依旧强大），我认为QQ目前是一个“社区”。
提出QQ是“社区”，是想建立关于社区规模的一个简单模型：
十万级用户社区，豆瓣；商业价值萌芽期
百万级用户社区，西祠、西陆，门户网站社区；商业价值尝试期
千万级用户社区，百度贴吧；真正可以谈商业价值了
亿级用户社区，QQ，myspace；可上市的商业价值
所以对于社区网站来说，“规模”永远是商业化的第一个门槛，如果提供的不是暴利产品，那么社区只有规模到了千万级，才真正有商业前景。
从上表可知，以豆瓣为例，它要做起来，还需要上百万、千万两个台阶，所以目前豆瓣口碑虽然不错，但确实是万里长征，才走出第一步。
更为关键的是，很多社区其实压根走不到千万用户这个规模。这也就是我这篇博客主要想谈的问题，社区的“规模”到底是如何决定的？为什么有的社区，如百度贴吧，其兴也勃；而为什么绝大多数的社区，其亡也忽。
需要说明的是，在这篇博客中，我将不会讨论“社区运营”的问题；这个问题非常重要，其实任何好的社区，都是“运营”出来的；但“社区运营”的问题是动态的、细节的，做出来的，不是三言两语能说明白的，所以这篇文章只谈策略――策略不对，运营再好都是白搭；策略对了，运营也好了，再加上一点点运气，没准就能成功。
要解决社区的“规模”，需要两个方面都要做到位：1，产品（服务）结构；2，产品（服务）内容――两个方面必须同时做好。
先说产品（服务）结构。我有一篇文章《豆瓣的力量》专门谈到了这点。简单而言，在百度贴吧之前，国内的大中型社区从产品结构上来说，都是“集中式”的；这样的社区，一般站方开上千个版就顶天了；而一个版块，根据经验可知，有百来个人在上面玩，就很不错了；所以“集中式”的社区结构，先天性就限制了真实用户规模也就十万级。而百度贴吧的创新，以及后续豆瓣的跟进，都是“开放式”社区，这样每个版块（在百度是“吧”；在豆瓣是“书目”）的数量几乎无限扩展，以百度贴吧为例，现在“吧”应该是百万级了；所以每个版块虽然还是百人左右，但是两者相乘，用户数可以扩展到千万、上亿。
当我们把百度贴吧的一个“吧”和豆瓣的一个“书目”抽象对比，就可以部分回答本文最开始的问题――豆瓣为什么停滞。版块×版块上活跃用户数＝总用户数，在这个等式中，百度贴吧和豆瓣在第一个乘数上不是同一数量级，因为百度贴吧的“吧”，理论上可以无限；而豆瓣的数目，百万应该就是头了――当然，相比传统的“集中式”社区，两者都足够大了；在第二个乘数上，百度贴吧依旧远大于豆瓣。为什么会这样？以百度贴吧的一个极端“玉米吧”和豆瓣的一个极端，比较流行的“《活着》书目”为例，豆瓣“《活着》数目”几年的评论量，估计不足百度贴吧“玉米吧”一个小时的发贴量。这里值得注意的是，虽然《活着》本身就远没有李宇春火，但豆瓣独特的产品结构缺陷也是问题之所在。豆瓣的这个产品缺陷，不详细说了。
再说产品（服务）内容。半年前，谢文在一个面向大学生的讲座时，研讨了myspace，然后结论之一是要做综合社区。（另外一个结论是做社区需要3年）。我当时对这点有异议，因为我认为垂直社区也能做起来。但现在我明白，谢文是对的。他当时考虑的格局更大。
对于中国网民来说，新闻、下载、mp3、网游等等，这些都是基本需求；网站做这些内容（服务），虽然竞争激烈，但至少有做大的规模。“阅读”不是一个基本需求，这种需求非常小众，所以豆瓣的垂直化倾向，使得它基本没有做大的可能性。
但是换句话说，规模做不大，并不完全不能做商业化。举例，现实生活中，有动物园批发的，一件衣服20元；也有会员制俱乐部的，一个手表几万块――如果你的社区产品（服务）内容是面向小众人群的，就一定设计要赚取暴利可能的产品（服务）。否则，你这个网站很难做成商业化的
所以有个结论：小众＋高附加值产品（服务）；大众＋低附加值产品（服务），这两种模式，是正常的商业模式，网站如果在服务内容的设计上符合上述模式之一，服务本身会形成“内驱力”，驱动业务发展。但如果违背这两个模式，比如面向小众，又不能提供高附加值产品，服务和用户之间就不能形成张力，业务的发展会让你觉得很“别扭”。
而这，就是豆瓣06年发展比较停滞的另外一个原因：网站的内驱力不足。
有一句俗话，“中学为体，西学为用”；借用一下，对社区来说，其实“体”，就是产品（服务）的结构；“用”，就是产品（服务）内容；而社区的规模要做起来，需要“体用合一”，两个问题要统筹考虑。
最后我想说的是，虽然现在是互联网的冬天，但我认为“社区”还是大有前途，因为“社区”的规模问题，国内的QQ，国外的myspace都已经做出了成功范例――社区的“规模”没有问题，唯一的问题是你能否做到。
社区（7）：startup阶段发展用户的策略
固若操盘的“创业＋”项目（http://www.addsoon.com/）前几天上线测试了，这个网站定位为创业者提供交流的社区。网站有一个功能，要求用户注册之前，必须经历一个相对比较漫长的强制填表自测过程，这引起了一些争议和讨论。
这些争论，表面上似乎在讨论网站“用户门槛”的问题。但深入想想，却是很有意思的一个话题。比如吧，几乎任何做网站的人都会认为“应该尽量降低用户门槛”，因为用户都是“懒”的或者对互联网应用不熟的――这些想法，从大的方面看，一点没错。但是，我们有没有想过，这些原则是否放之四海皆准呢？以社区类型网站来看，真的是任何时候，任何类型的社区都应该降低用户门槛吗？
我认为总的来说，存在两种类型的社区。在《破解mysapce成功之谜》中，我把它总结为：“myspace是“内聚型”社区，所谓“内聚型发展”的社区，是指社区用户的形成，其最开始是少数几个核心用户，然后类似“滚雪球”一样，一个带一个，形成千万用户群――但这千万最终用户，如果我们一一往前追溯，其连络关系几乎都能到达最开始的那几个人，社区因此呈一种“网状”连络。。。。。。而与“内聚型发展”社区相反的是百度贴吧、QQ这些P2P应用形成的“外延型发展”社区，相比而言，QQ社区类似“下大雪”，虽然其因为既有的庞大客户端用户群快速建立了Web端社区，规模很大，但是用户和用户之间的关系是“点状”的。让我用《笑傲江湖》中的一个比喻来解释，“外延型发展”社区类似华山“剑派”，“内聚型发展”社区类似华山的“气派”――开始可能是百度贴吧、QQ这样的社区一下子就起来了，但一段时间过后，真正能够发展的还是“内聚型社区”，因为存在“雪崩效应”――“滚雪球”一年、二年、三年，然后到了某个突变点（Tipping Point），一下就大面积流行了”
更进一步提炼一下，所谓“内聚型”社区，其实都是“价值型社区”；而“外聚型”社区，都是“功能型社区”――“价值型社区”的优势不是产品，比如myspace也就是论坛，个人门户和博客等等，都是网络上常见产品的组合；但“价值型社区”的优势在于如果形成了startup的人员，就可能单单因为SNS而组合发展起来；与之相反，“功能型社区”的优势是产品，比如百度贴吧建立在“搜索”之上，qq社区建立在IM之上。
梳理清楚这点后，对于startup阶段“社区用户的门槛”问题，就可能澄清：对于“价值型社区”，startup阶段一定要给用户设置门槛，因为社区初始用户，是以后SNS的“种子”，需要保证“高素质”；对于“功能型社区”，startup阶段一定要降低用户门槛，要让尽量多的用户上来使用你的产品。
具体到“创业＋”，它是很典型的“价值型社区”，所以固若前期提高用户注册门槛的策略是正确的。而到底做哪种社区，取决于你是要做什么，呵呵，但两类社区都有成功者，比如再举几例：
价值型社区：所有用discuz的社区，比如55bbs，都快网
功能型社区：flickr，豆瓣
而一个社区从无到有，startup的策略可以有四种：
1， 一直价值型社区，比如myspace，myspace
2， 一直功能型社区，比如flickr
3， 从价值型社区转功能型社区，比如蚂蚁社区（现在说说也不妨，我自己做的蚂蚁社区的startup，其实一直在尝试采取这种策略。呵呵。）
4， 从功能型社区转价值型社区，比如豆瓣（注：豆瓣的转型是我从外部观察的，个人意见，不代表豆瓣站方立场）
社区（8）：自组织的瓶颈
今天参加了discuz和落伍者的站长大会。会前，承李明顺之邀，和一些优秀的站长吃了个午饭，席间还有两位vc。很多站长都是做社区相关项目，因此大家比较多的谈到社区。在随后正式的会议上，很多嘉宾也谈到了社区；尤其是周鸿袆对社区和UGC做了一个充满鼓动的演讲。基本上，我是看好互联网社区（否则我自己的网站也不会叫“蚂蚁社区”了），但同时，我认为很多人对网络社区有点过于乐观了。
社区要成功，有两个难点。第一点是startup阶段的策略和运营，如何使得社区具有“种子”力量；（参见：《社区（7）：startup阶段发展用户的策略》）。而更困难的其实还是第二点：如果你的社区做起来了，比如做到天涯、mop这样的情况――你的商业价值又在哪呢？我相信这个问题，陈一舟肯定非常难受。他自从04年收购mop以后，mop的策略发展变了无数遍，但依旧“沉舟侧畔千帆过”；其实不能太苛刻陈一舟，他就是玩资本的主儿，社区这点事情不懂也情有可原，因为相当多相当多的社区“老大”已经或者正在错误的解决这个问题。而国内真正把这个问题解决好的人，我只见过一个：陈彤。
要解决一个“好”社区的商业模式问题，首先就得考虑这个问题到底是怎么产生的呢？不是说网站有人气就有收入吗？为什么“好”社区有了非常高的人气之后，收入却依旧不能尽如人意呢？――这个问题的产生，其实来源于一个深刻的悖论：一个社区要“好”，必须让用户自组织；而“自组织”是缺乏商业效率的。所以，一些“好”社区现在看来缺乏商业模式，其悲剧的种子是在开始“自组织”就埋藏下来的。
而陈彤当年为新浪做出的最大贡献，即是在一个“好”社区（新浪论坛）基础上，壮士断腕，生生把新浪转成新闻门户，以“快速，准确，全面”强行“组织”了资源，获得了新闻门户的商业价值。
从社区转门户的陈彤之道，值得现在的“好”社区借鉴；而陈彤之后，并无一人做到；效颦的却有很多，比如这里
所以我给社区从业人员泼泼冷水，做社区真的太难了，开始起步难，发展起来了更难――前者，毕竟还有一些成功的“好”社区以资借鉴；而后者，只有陈彤一人。
也许你要问了，既然那么“难”，你麦田为什么要做“蚂蚁社区”呢？关于这个问题，在今天的站长大会上我也谈到了，“我除了做社区，别的什么都不会”。所以蚂蚁社区既是我的工作，也是我的宿缘。当然，我既然都知道社区之“难”，肯定多少也有试图突破“瓶颈”的思路，是否靠谱，留待实践验证。
最后总结一下，这篇文章想说的是：社区即使牛逼如myspace，其实商业上也是乏善可陈。
文章来源于麦田，拷贝过来为的是公司里上网研究方便（流量费实在贵），相关版权说明请参照麦田。
2007年3月25日星期日
供应商管理库存技术-Vendor Managed Inventory
记得当初海尔提出“与用户零距离”，许多同行还以为是一个口号罢了，如今海尔通过贯彻VMI、保证销售终端有效补货，取得了事实在在的好处有目共睹。前一阶段，零售业的一位老朋友与我聊起大型超市物流配送管理中如何开展VMI，如何选择合适SKU着手工作，是大米、是针头线脑，还是从快速消费品中有EDI基础的商流“黄金”品项开始？想到这里有了主意，就从物流配送和供应链的关键技术——VMI与同仁展开交流吧！
时下，供应链成为物流江湖上的又一个热门词汇。其实，除了概念之外，供应链管理更多的是规划和实施层面的运作技术。举个例子， 遵循传统物流配送作业的游戏规则，供应商只能被动地想办法满足客户的具体要求，现代物流技术正在改变旧有模式，VMI是个典型。本文结合连续补货技术（CRP）说明供应商管理库存技术（VMI）的关键成功因素和实施方法。同时，也探讨下列问题：
供应商管理库存技术对IT系统的功能要求；
供应商管理库存与协同商务软件标准功能的关系；
执行连续补货和供应商管理库存技术的好处与实施障碍。
供应商管理库存技术是ECR / QR / CPFR的起点
海尔、上海通用，以致于众多世界500强企业的供应链管理实践证明，连续补货技术是实现有效用户响应战略（ECR）的优秀方法。该技术注重改善供应链上需求方和供应方的总体物流环节。
连续补货技术的实施目标：
提高存货周转率
降低库存水平
减少断货机率
提升客户服务水平
提高仓库运做效率
促进商务合作伙伴合作
有效用户响应、快速响应、供应商管理库存和其他类似的方法从作业技术层面代表供应链管理趋势，是CPFR的技术实现手段。结合国情，供应商管理库存被视为实现协同运做的必经之路，或者说是实施过程的一部分。其范围没有协同计划、预测与补货策略那么广，但是，在许多情况下，供应商管理库存技术本身就是一种控制供应链的有效方法。
供应商管理库存技术的本质和目标
实施连续补货策略过程中，供应商管理库存技术被广泛应用。供应商管理库存技术不同于常规物流方式：不是买方，而是由供应方管理买方的库存——分供方决定什么时间补货和补多少货，这是一种降低物流成本和压缩库存的供应链管理技术。针对不同的商品，供应商管理库存技术关注以最有效率的方法补货，不采用常规的手工商品订购单据作业。取而代之的是，利用数据库和信息处理技术，保证实时监测商品库存水平、预测商品流量，从而有效确定什么时间补货以及补多少，从而避免断货。
供应商管理库存技术出现在20年前。当时，像沃尔玛这样的商业企业首先推行供应商管理库存技术。服装行业开始推广该项技术的时间也比较早。我们知道，制造业的物流差异性比较大，持批评态度的也是他们。目前，供应商管理库存技术在汽车和造纸企业应用也比较广。
VMI的目标是：
提高商品库存可得性
提高销售额
提升用户服务水平
增加毛利
从供应链总体角度，降低存货水平
提高供货商的生产稳定性
还有一个有趣的话题：在供应商管理库存技术实施过程中，是买方直接参与供方发货，还是货卖完了再与分供方交割？实际上，这是寄销存货的策略选择问题。从理论角度，寄销存货的商品所有权转移是通过商品交易实现的——即商品卖出去后，供货方才完成销售。从财务角度，寄销商品存货不属于商家的资产。
CRP和VMI模型
举一个例子说明供应商管理库存技术模型：假定由供货方管理存货水平，并负责分销商仓库商品的有效补货。前提是，分销商向分供方提供需求预测和当前存货水平的信息。
从供货方角度，VMI模型通常需要：
1. 从分销方获得库存水平信息；
2. 从分销商获得销售预测信息；
3. 在合适的时刻生成补货单；
4. 将发货信息通知分销商；
5. 从分销方取得销售报告；
6. 将发票派送给分销方。
通常，供应商管理库存技术的作业步骤是：
步骤1：供应商接收最新的库存信息，信息通常以EDI方式传输。同时，供应商还需要一份近期销售预测报告，从而确定什么时候补多少货。
步骤2：供应商生成计划补货单。VMI技术的要点之一就是，供应商（不是分销方）负责补货单。
步骤3：应该补货时，供应商向分销商派送补货通知。通常，通知也采用电子数据传输方式，分销商准备收货。
步骤4：接下来，按部就班地实施常规的送货、收货和存货工作。
供应商管理库存技术实施中，有些事项需要供应商与分销商事先达成协议。例如，寄存协议中，双方可以协议确认商品结算方式，方式之一是分销商将商品销售出去后结算。此协议之下，分销商将销售报告回传给供应商，供应商继而进行结算工作，结算并派送发票。除此之外，双方还可以协议其他结算方法。
当然，合作实施的过程和步骤不是千篇一律的。但是，双方事前必须清晰地确定运做规则和方法。规则之一便是明确的结算方法。
CRP和VMI的技术实现手段
对于广大生产商、供应商、分销商和零售商来讲，EDI已经成为电子商务的基础技术。伴随互联网技术的突飞猛进，一些新技术，如XML近期也浮出水面。
许多人关心现行的电子商务标准（如EDI）技术是否很快将被互联网所取代。从技术角度，互联网应用不可能一夜之间取代成熟的EDI技术，技术更新应该是渐进的过程。XML的应用已经开始，并向第二、三层面的供应商系统扩展。但是，XML技术的广泛应用还有待于更大范围技术标准的统一。
在VMI实施技术中，最广泛的应用是EDI技术。通常，制造厂商每天从分销商或零售商处，获取商品销售的EDI信息。厂商利用这些信息和其他可用信息，如销售预测和促销计划，计算并生成计划补货单，发给分销商。分销商方面，当收到货物（或销售结束）后结算。结算可以在分销商与厂商之间，通过电子结算方式完成。
VMI运做过程中，一般性的EDI信息包括：
库存报告；
销售预测报告；
补货单反馈信息；
发货通知；
销售报告；
结算单据等。
供应商管理库存技术实施对信息系统的要求
众多企业实施了不同的ERP、CRM等系统。从信息系统角度，VMI实施需要信息系统的相应模块支持，模块功能应该包括预测、分销定单、配送（补货）单、拣货和财务管理功能。
图2描述了信息系统标准VMI实施模型，模型假定分销商仓库应用了协同商务软件。当前存货结余，按时地上传分销商信息系统。该信息接下来用于执行配送需求计划（DRP），从而确定补货时间。
步骤1，首先从分销商处接收销售预测报告。该信息用于生成供货方发货计划，供应商以发货计划的形式通知分销商；
步骤2，根据送货计划，生成初步分销商要货定单。该定单信息将转换成实际补货定单，实际发生的补货定单是结算的依据；
步骤3，DRP运行后，信息系统生成计划配送单，也就是供应商向分销商的补货单；
步骤4，与此同时，供应商通常应该将信息传送给分销商，当分销商确认了该补货计划，计划配送单就转换为计划收货。换一个角度讲，它就是实际的配送单；
步骤5，生成拣货单，供应商按照拣货单从自己仓库中拣货、包装并运输至分销商仓库。同时，供应商可以将发货安排通知分销商；
步骤6，当分销商将商品卖出，分销商通常将销售报告传送给分供方；
步骤7，分销商生成实际销售单；最后的步骤中，信息系统将销售记录转换为财务记录用于结算。
供应商管理库存技术的好处
传统物流作业中，库存累积沉淀是最另人头痛的。假设供应链上各节点充斥存货，消费者就永远不会面临缺货。不幸的是，从资金占用和货损角度，存货造成了成本压力，以存货保证物流通畅是下下策。况且众多商品存在有效期、保鲜期和促销的要求（如食品和饮料行业），大量压库根本不是办法。
以VMI为代表的连续补货技术，其主要目的是将供应链整体存货水平降到最低限度。VMI使供应商和消费者（包括分销商和零售商）同样受益，VMI主要的好处在于：
供应商受益：
通过销售点（POS）数据透明化，简化了配送预测工作；
结合当前存货情况，使促销工作易于实施；
减少分销商的定货偏差，减少退货；
需求拉动透明化、提高配送效率——以有效补货避免缺货；
有效的预测使生产商能更好地安排生产计划
分销商和消费者受益：
提高了供货速度；
减少了缺货；
降低了库存；
将计划和定货工作转移给供应商，降低了运营费用；
在恰当的时间，适量补货——提升了总体物流绩效；
供应商更专注地提升物流服务水平
共同的利益：
通过计算机互联通讯，减少了数据差错；
提高了整体供应链处理速度；
从各自角度，各方更专注于提供更优质的用户服务。避免缺货，使所有供应链成员受益；
真正意义上的供应链合作伙伴关系得以确立；
长期利益包括，更有效的促销运做、更有效的新品导入和增加终端销售量等
供应商管理库存技术的实施障碍
VMI技术实施初期，欧美厂商称之为Very Mixed Impact(太多的麻烦)。当然，万事都有反正，VMI的实施障碍包括：
EDI挑战；
员工理解与参与；
供应链信任问题。
因为标准不同，EDI有时会成为实施挑战，致使公司间的信息传输与转化成为障碍。如果制造厂商承担库存保障的任务，他们必须与其分销商（或零售商）在统一的平台上，保持实时的信息通讯。
实施VMI，要求所有参与该技术运做的员工必须完全理解和接受这一新的工作方法。只有高层管理者接受是不够的，所有的参与者都应该积极参加。
合作规则的执行偏差也可以导致VMI实施失败。例如，双方必须就进货过量、陈货和误发货定单处理等特殊情况达成协议；同时，双方必须理解VMI实施需要一个学习的过程；双方的信任也同样重要，许多零售商与消费品生产企业不愿意共享有关信息，担心这些信息流落到竞争对手的手中或者失控。
许多零售商放弃VMI实施的原因，多半是因为供应链成员的信任问题。VMI的成功实施依赖于强有力的合作伙伴关系以及积极而有效的沟通、信息共享、共同解决问题，以及持续改进的方法。
结论：马上着手
关注合作关系改善的商家，将越来越多地投身到VMI策略的实施。而那些已经实施VMI运做的商家，已经得到了相应的利益：
消除了重复的采购行为；（降低了85%的收货成本）；
缩减了处理投诉的成本（减少了95%）；
降低了库存（降低40~50%）；
提高了库存周转率（从3.1提高到5.5）；
巩固了消费者的忠诚度。
通过实施VMI，生产商、零售商和分销商能够关注于同一个目标——如何更有效地将更多的商品卖给最终消费者。生产厂商由原来的，努力将商品推销给分销商，转变为努力地帮助分销商销售。这一转变，也正是VMI技术之精髓所在。
海尔进向与外向物流VMI的成功实践取得了可喜的成果，另人瞩目；杭州华商家友也正在推广应用该技术，以解决商品季节变动压力、降低物流成本、减少供应链重复压货问题；宝洁公司与沃尔玛合作实施VMI，成为有效用户响应（ECR）成功实施的典范，真正意义上实现了以最终消费者需求为导向，清除供应链多余存货，实现同步物流。众多公司的成功实践证明：只有改变传统思维、勇于创新、构建新型的商业伙伴关系才能更好地促进销售、服务和利润增长。
VMI不是什么新概念。事实上，在零售行业，原始的寄销制已经有20多年的实践历程。当然，随着供应链管理的深化，VMI的概念也在扩展，供货方管理库存（SMI）和联合管理库存（JMI）是同一概念下的具体定义。今天，人们的视线，已经从VMI转到协同计划、预测与补货（CPFR）。通过CPFR的实施，零售商将信息通过互联网传输给制造厂商，制造商利用这些信息生成补货预测，并在补货前，与零售商共享补货计划信息。不同于VMI，CPFR技术侧重制造方与零售商共同决定补货计划。
想提醒各位读者一句话：无论时下里什么东西炙手可热、一个又一个的新趋势冒出来。物流配送的本质目标在于：
降低成本；
从供应链整体角度，降低存货水平；
避免缺货，从而保证顾客消费忠诚。
那么，VMI真的管用？
实践证明，答案很简单：实施不当，VMI确实很麻烦；实施得法，VMI是改善物流的好方法。
台湾宝侨家品(Procter & Gamble)的供应链管理方式
宝侨家品算是在台湾推行供应链管理相当成功的个案，本次将介绍宝侨实际成功的经验，作为建制类似系统的其它企业参考的依据。
首先就宝侨传统的销售体系来探讨个案公司面临的供货问题，其次检视个案公司进行的电子企业供应炼管理的方式，并藉由与惠康超市合作的系统建制模式，介绍宝侨实际执行供应链管理的流程，并揭露出这个系统建制前后的绩效，与再修改的原因和作法，最后总结个案执行成功的原因。
一、 传统销售体系
检视宝侨家品传统的销售体系运作模式，大致可以得出如下的流程：
1. 销售点观察与统计销售资料，并制定安全库存，依据销售与库存状况，向供货商下订单。
2. 供货商依据销售点的订单配送货品。
3. 根据过去的经验值与销售点的订单资料，供货商规划自身的生产排程与库存/物料管理系统。
在这样的运作体系下，很容易发生如下状况:
1. 销售点太晚发现库存不足，致使货架出现缺货状况。
2. 销售点延误订货时机，导致补货速度延迟。
3. 供货商因按照过去的经验值排定生产计到，因此当市场呈现较大变动时，无法及时反应与调整。
4. 从消费者购买->销售点盘查->销售点订货->供货商备货-->供货商配送-->销售点上架的整个供应链中，过程冗长且缺乏效率。
5. 由于自第一线的消费者至终端的供货商中间，需经过极多关卡，因此供货商会面临到所谓的“时间递延(Time Delay)效应”，而使供货商错估市场状况，制定出错误的制造与销售计划。
二、建立供货商管理库存系统以缩短供应链
既然现存的供应环节里存在着如上的许多问题，那么透过何种方法可以改善这种状况、并显著提升供应链运作效率呢?台湾宝侨所提出的解决方案就是由供货商管理销售点(Vendor Managed Inventory，以下简称VMI )的库存，如此一来上述的流程就可以缩短，而形成如图二的供应链，也就是所有的销售与库存资料直接进入供货商的系统中，供货商即可在第一时间内作出补货决定，并立即将货品配送到各销售点或零售商发货仓库。
基本上，由于宝侨的客户有各种不同的类型，如诉求价格低廉、进货量大的军公教福利中心、或是类似惠康超市等连锁超商体系，而这些客户的运作形态、补货周期、品项数量等都不尽相同，因此宝侨也发展出不同的系统工具，分别是:
1﹒EDR (Efficient Distribution Replenishment):
是适用于一般经销商的配销管理工具。
2.CRP (Continuous Replenishment Program):
是特别为军公教福利品通路开发出来的工具。
3.KARS(Key Account Replenishment System)：
主要客户补货系统，适用的对象是诸如远百/爱买、惠康超市等零售商。
不管是和哪一类型的伙伴合作推动所谓的供货商管理库存系统，有几个考量点是宝侨特别重视的:
1. 慎选有能力的伙伴(Collaborate With Capable Customer Globally):
由于要建立运作良好的VMI系统，不仅双方的企业信息基本环境(IT Infrastructure，要达到一定水准，同时双方的管理能力、组织运作、人员素质、经营理念等地都必须有相当程度的契合，因此选择出有能力的伙伴一起推动，将大幅提升VMl的成功机率。
2. 创造弹性供应链系统(Customize Management for Different Customer Needs Under Same Tools)：
虽然宝侨将客户主要分为三类，即军公教体系、经销商与零售商等，但在每一类中仍有为数众多的个别业者，这此业者的运作情形与需求互异．对VMI系统的要求也不尽相同，若要针对个别客户设计专属的信息系统，显然不符合成本效益，因此如何开发出一套具有弹性的VMI工具，让宝侨能以此为基础、再针对客户的个别需求作局部调整，以达到最通化的目标，即是系统设计的重要考量。
3. 复制成功经验(Reapply the Learning from other Customers-Locally/Globally)：
宝侨认为，推动VMI的经验是应该可以累积学习的，也就是说，如果曾经成功的与A经销商合作推行VMI，那么当企图与同构型甚高的B经销商发展VMI合作关系时，就应该能预期过程中可能面临的困难与解决途径，进而缩短摸索沟通的时间、并快速提升运作效率。为了实现成功经验移转的理想，全球宝碱的客户服务部门与产品供应部门随时都会进行全球的观摩交流活动，并保持紧密的互动与联系。
三、台湾宝侨与惠康超市的合作模式
就台湾宝侨而言，早在1996年就开始与下游客户合作导入EDR与CRP系统，而于1998年开始与国内几家大型的连锁零售商携手应用KARS系统推动VMI，目前已有三家业者加入这个计划，分别是1998年1月开始配合的远百/爱买体系、
1998年5月的惠康超市(Wellcome)与1999年4月的家乐福大卖场(Carrefour>。
宝侨与惠康的合作模式基本上可以视为其中的典范，在全省97家惠康超市中，目前已经有64家纳入VMI体系中。整个宝侨与惠康运用KARS建置VMI系统的时程如下：
介绍系统并取得共识(1998.05) --> 了解现状、设计流程(1998.07) --> 操作测试(1998.08) --> KARS系统建置(1998.09) --> 实际运作后第一次检讨(1999.03) --> 实际运作后第二次检讨(1999.07)
以下分别介绍上述时程中宝侨与惠康所作的各项配合与努力:
1.介绍系统并取得共识
一般而言，台湾宝侨会先行透过与下游客户的日常接触，了解顾客对于推动VMI的基本意向与条件，在确有进一步合作的可能性后，宝侨即会正式的派员与客户连系，介绍整个系统的建置过程与运作模式，并取得双方共识。
值得一提的是，在此阶段中，宝侨会极力促成双方最高管理者的沟通与参与，也就是说，宝侨认为VMI不只是一套单纯的计算机系统，只有MIS人员或采购人员的参与是不够的，而是需要最高管理者的认同与支持。
2﹒了解现状、设计流程
在这个阶段中，两家企业会各自组成一支多功能工作小组，共同成立一个推动委员会，分别就物流、信息管理系统、销售，营业管理、财务规到等方面进行全面讨论与沟通，除此之外，宝侨与惠康的项目也藉由Price waterhouse Coopers(PWC)管理顾问公司的专业协助，共同进行系统的规划与推动。
在此阶段中有一项非常重要的工作，就是建立所谓的「评量表」，也就是厘清双方希望藉由推动VMI系统、达成何种目标。以惠康与宝侨的合作案为例，就订定出包括物流中心库存天数、商品准时付运率、订单项目修正率(表一)等衡量指针。
3﹒操作测试
在这个阶段中，双方开始试用此套信息管理系统，其主要的目的在检验整个流程设计与运作的适用性与顺畅性，以确保在系统正式上线时，不会造成过多的错误修正与人员操作负担。
此阶段中双方务必尽可能的找出系统相关问题，并重新修订流程:实际上这个部份可视为“企业流程再造”的缩影。
4.建置与评估
虽然经过上一个阶段的测试与修正，实际操作时仍然会浮现出各种细节问题，因此仍需要保持后续密切的观察，并定期改善、修正。企业导入任何信息系统时经常会产生的一个问题即是:后续力不足，因此往往在耗费了大量的人力与物力后，却得不到实质的效益，因此台湾宝侨在推动VMI系统时，就特别注意这个问题，并订出定期全面检验系统运作状况与问题的机制。
四、宝侨推动VMl后绩效衡量具体指针
VMI的基本构想是希望能藉由供货商直接管理库存、及时供货以降低销售点存货压力，因此希望推动后可获致以下成果:
1. 提高供应链效率。
2. 舒缓价格压力及不断上升的成本。
3. 突出与竞争对手的差异。
根据双方实际运作KARS系统后的统计资料显示，自1998年9月至1999年2月，整个实施后的结果，在某些项目上已比未实施前有明显的进步，但是有几个项目却反而此实施前略为退步或表现不佳，包括：
1. 订单项目满足率
即是宝侨是否能全数提供销售点所需的商品数量的比例。
2. 订单项目修正率
即发生订单错漏的比例，实际值明显比目标价高出甚多。
3. 货架商品供应服务水准
另外，宝侨为因应订单满足率偏低的情形，决定增加此一衡量指针，而这个指针的衡量方式为:
- 货架上缺货:在货架上只有一件商品或无商品。
- 店内缺货:整个店内都没有此商品。
针对这三个部份，宝侨分别检视其主要导致的原因，并拟具相关的改进方案。
1.订单项目修改正率偏高的改善方案
在1999年3月与4月间，双方共同努力找出导致订单须修正的原因，发现如下的结论:
-系统内建数据与双方认知数据不同:
由于惠康体系中尚包含吉安物流在内，而当初KARS系统设计时，并未将吉安的因素考量在内，因此KARS只能预测惠康超市需求、而低估了物流中的整体需求。
另外惠康超市将商品供应天数设定在8天，但KARS内设的供应天数则为5天，也就是说惠康认为订货后8天才能取得商品，但宝侨却于5天即行供货。
-促销商品及新商品数均须仰赖人工输入:
当初KARS系统仅将一般商品的供应纳入设计考虑，却忽略了当推出促销品与新商品时，其需求量往往与平时大不相同，因此人工输入时经常面临错估销售值的状况，而必须进行俟后的更正。
为了解决上列问题，双方经过讨论与评估后，决定进行以下的修正:
- 将吉安订单纳入KARS系统。
- 采用相同的供应天数，一致以5天作为基准。
- 将新商品与促销商品的需求数量统一纳入KARS的建议订单，也就是供货量直接由系统产生。
特别是在促销品与新商品的管理上，宝侨透过经验值分析、与惠康采购人员协商、编制促销计划等方法，规划VMI数量，同时为了确保最佳的系统准确性与效率，因此将进行每季检讨、以配合促销效果进行调整。
2﹒提高订单项目满足率及设定“货架商品供应服务水准”指针
造成订单项目满足率未知预期的主要原因有二，分别是:
- KARS的预测值有部份低于实际需求数量。
-当发生严重缺货情形后，其需求的乎均运量约为一般运量的213%。
为了解决上述问题，因此宝侨与惠康做了如下的调整:
- 同意对于缺货时间超过两周以上的商品，以200%指数计算建议订购量。
- 上述的200%数止只适用于第一次补货订单。
- 定期检讨该指数。
- 向打侨总部提出改善KARS系统的建议。
在经过了上述的各项努力后，该VMI系统运作的情形已获得大幅度的改善(表三)。
五、VMI的成功关键要素
一直以来，多数人皆认为要在台湾推动类似VMI的库存管理系统，存在着许多先天的限制，如业者本身的信息环境与能力不足等，更重要的是，台湾销售业者非常难打破过去的经营心态，总是认为应该要自己管理库存、下订单，才能掌握企业经营的命脉。
然而宝侨与惠康的实例却让台湾业者看到供应炼管理的可行性与成效，整体归结而言，其供应炼管理推动成功的要素主要有三:
1.慎选绩效衡量指针
系统必须对企业活动具有正面影响才值得推动，因此务必设定绩效衡量指针，并持续掌控推动状况，据此拟定改善方向与目标。
2﹒建立小组对小组的有效沟通环境
由于供应炼牵动的范围甚广，因此不仅是在企业内部要有良好沟通，包括合作伙伴问的沟通管道也必须畅通无阻，尽可能降低部门间，或企业问的错误认知与沟通成本。所以双方的沟通由彼此公司之财务、业务、物流、信息等专业人才各自组成之小组来进行小组对小组的沟通，将交易条件以套餐的方式公开，使双方不必投入人力与时间谈判交易条件。业务部也从谈价钱、推销产品的角色到协助零售商做品管、促销，更能增加销售。这里效益，无形中节省了不少沟通时间，也增加体系间的运作效率，提升彼此之间的互信与关系。
3﹒双方管理高层对目标的承诺
双方高层经理人必须对供应炼管理推动计划有高度认同与支持，同时所有参与其中的跨功能部门也应全力配合。
当企业真能掌握上列三项成功要素、同时还能与“有能力的合作伙伴”一起前进时，由供货商管理库存的理想就能具体呈现。
六、未来努力的方向
P&G建置上述VMI系统之后，经实际访谈该公司后发现仍有部分问题有待解决，以下将分点叙述原因及可能的解决方向：
1. 加强彼此信任
依照供应炼管理计算出来的订单建议，常被客户端的人，尤其是资深销售人员主导订货决策的公司质疑其准确性，资深销售人员常凭本身的直觉作下订单的判断，不信任系统科学性的分析建议，使得此类客户公司发出的实际订单常和原先的建议不同，使P&G不能依系统设计出来的最佳订单量供货，从而使整套系统不能发挥设计上的最大效率。在这个方向上，建立合作客户端认知“自动补货概念(concept)”的可行性是重要的。P&G的作法上是偏向以诱因制度的设计加强客户的合作，把系统可能产生的成本节省利益转作折扣的方式，给愿意彻底配合的客户较大的折扣，来提升客户采用系统建议订单的比率，但成效如何仍有待日后的追踪评估。
2. 降低促销影响供货的变动
促销是供应炼管理上的例外因素，会降低系统提供之规律性，愈多促销动作会使系统原本产生的规律订单建议愈不可信。目前P&G尝试的做法是去辨识出促销活动会影响的期间有多长？效益有多大？即照原先规律备货计算之后，研究分析个别促销活动会多增加的订单数及促销延续期，作为系统建议订单的修正，希望藉此降低促销对供应炼管理的干扰。
3. 不同客户端订单格式的统一
与不同的客户目前采用的订单规格不相同，如惠阳超市和远百的订单格式就不相同，增加订单接收之后P&G内部统整业务的繁复性，有关这部分的动作，P&G以全球化的观念，目前先和Walmart进行调整，之后将把规格化的订单逐步推展至所有合作客户端。
由上述问题可知，推行供应炼管理，尤其在网络技术近成熟的今日，能带来不少的利益也有不少的困难，即转换的过程中，旧心智模式如何跳脱过去的思考(直觉判断订货量)，改以网络科技时代的新心智模式去学习，是成功拥抱电子化的重要参数，如果公司里的旧职员能有新思维，加上不断对新运作流程的学习改善，相信P&G的供应炼系统未来将带来更多可见的成本效益。
VMI的理念与应用-VMI Theoretics
VMI的理念与应用
在快速响应用户需求的整个供应链上，产品分销环节的地位越来越重要。但是，传统的分销与库存管理模式并不能满足这一要求。例如：
a\在英国举办的98‘供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工的整个过程仅仅需要45分钟。
b\以美国食品业的麦片粥为例，产品从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。
c\另有统计资料表明，在供应链的增值过程中，只有10%的活动时间是产生增值的，其它90%的时间都是浪费的。
造成这些问题的一个重要原因是落后的分销与库存管理方法。传统上，由于供应链各个环节都是各自管理自己的库存，都有自己的库存控制目标和相应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，彼此独占库存信息，因此不可避免地产生了需求信息的扭曲和时滞，使供应商无法快速准确地满足用户的需求。
在供应链管理环境下，供应链各个环节的活动都应该是同步进行的，而传统的库存和分销管理思想显然无法满足这一要求。近几年来，在国外，出现了一种新的供应链库存管理方法??VMI，它打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应了市场变化的要求，是一种新的有代表性的库存管理思想。
什么是VMI？
VMI---Vendor Managed Inventory的缩写，可译为“供应商管理的库存”。具体来说，VMI是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。 VMI的理念与RMI(Retailer Managed Inventory，可理解为零售商自己管理库存)的传统库存管理模式完全相反。作为一种全新的库存管理思想，VMI在分销链中的作用尤为重要，正受到越来越多的人的重视。
为何需要VMI？
20世纪80年代以来，全球性市场竞争日趋激烈，企业为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度。供应链管理强调企业的核心竞争力，强调企业间建立长期合作伙伴关系，在信息和知识共享、合作关系充分发展的基础上，供应链伙伴将寻求更深层次的整合。他们开始交换某些决策权、工作职责和资源，以加强协作，共同努力开拓市场。供应链上的某一个伙伴可能处于更适合的位置来执行某个通常由另一个伙伴拥有的决策权。如果把这个决策权从这个合作伙伴转给另一个更适合的合作伙伴，那么整个供应链的效率将得到改善。
从这里看，VMI是供应链管理发展的一种必然趋势。需求的逐级放大将导致供应链中各个环节库存的异常波动，这对供应链效率和响应速度的影响是不言而喻的。作为这一问题的解决方法，VMI意味着供应链下游企业放弃库存管理权，这对他们似乎是一种损失，但是，他们从中得到的远比要失去的多得多。
VMI对处于供应链下游的企业的好处是显而易见的。相对于RMI而言，VMI克服了下游企业自身技术和信息系统的局限。随着供应链各个环节的企业核心业务的迅猛发展，供应链上游对下游的后勤管理（包括库存管理）也提出了更高的要求。但由于下游企业原来的自营库存管理系统往往因为技术和信息系统的局限而严重滞后，制约了其业务的发展。实施VMI之后，库存由供应链上游企业管理，下游企业可以放开手脚进行核心业务的开发。
VMI还可以满足下游企业降低成本和提高服务质量的需要。与下游企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化。用户自己管理供应商存货很可能导致错误的产品储存和补充决策。而供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列的服务，供应链中企业的服务水平会因为VMI而提高，而库存管理成本会降低，下游企业的存货投资也会大幅度减少。
与此同时，由供应链管理思想衍生出来的VMI追求的本身就是双赢的结局，它也将同时给处于供应链上游企业的供应商带来许多利益。VMI允许供应商获得下游企业的必要经营数据，直接接触真正的需求信息（通过电子数据交换（EDI）来传送）。供应商利用该信息调节库存水平，从而最终消除预期之外的短期产品需求而导致的额外成本。同时，企业对安全库存的需求也大大降低。另一方面，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间，进而使上游企业更好地控制其生产经营活动，以更好地满足用户需求，从而提高整个供应链的柔性。
综合而言，VMI可以带来以下利益：
1、降低存货；
2、加快项目实施进程；
3、通过集体采购降低采购单价；
4、通过需求合作关系的建立减少总采购量；
5、减少供应商的数目；
6、通过改进供应商之间、供应商与用户之间的流程节约采购时间；
7、提高供应链的持续改进能力；
8、加强供应商的伙伴关系；
9、降低存货过期的风险；
11、与供应商合作改进产品性能，提高产品质量；
12、通过用户对供应商的授权，促进供应商与用户之间的交流；
13、降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本。
VMI对分销商运作的影响
改革开放以来中国分销渠道的发展过程中，生产商和分销商的关系基本上是一种以契约为基础的交易关系，分销商是一个以低买高卖来赚取差价的经营者。在这种关系结构中，分销商自行掌握库存，这是他们与供应商和零售商打交道的重要砝码。分销商对库存的管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和可能的销售损失出发确定库存规模。从单一的库存角度看，这种库存管理方法有一定的适应性，但放在整个供应链中来看，它显然是不经济的。
正因为如此，随着供应链管理的发展，分销商的角色扮演开始发生着巨大的变革。一些跨国公司的经营实践表明，他们正试图将现有的以赚取买卖差价为特征的传统分销商网络改造成以提供服务获取服务佣金的战略合作伙伴，共同为目标顾客服务。此时，分销商利润的主要来源将不再是产品，而是为产品提供的服务。生产商和分销商信息共享，共同参与对方的业务发展计划的制订（它们发展的更高层次是CPFR，即协同计划预测与补货）。零售商也不再是互相割据的客户网络中的一个成员，生产商也可以相对直接地控制零售商，从分销商的数据库中获取有价值的零售商信息，以帮助分销商和零售商发展业务。
在分销商网络向服务提供商网络转型的过程中，VMI将产生巨大的推动作用。作为服务合作网络中的一员，分销商将享受到来自生产商的巨大支持。生产商协助分销机构管理内部的商品库存，通过对库存商品安全水平的动态控制使分销商投入同样的运营资金而实现更大的销售额；分销商不再掌握仓库和管理库存，这使他们以前用于库存管理上所投入的精力和风险可以更有效地用于承担市场覆盖等服务功能，双方密切合
实施VMI还需要考虑以下问题：
1、处于供应链下游的企业的仓储人员可能认为VMI对其在企业中的地位是一种威胁，要做好他们的工作以保证有效地实施VMI；
2、拟定一份粗略的存货品种和补充库存计划，讨论VMI包含哪些存货品种、开始应该管理多少产品、何时增加新产品；
3、在哪里建立仓库、其仓储面积能否保证产品的进出和不断增长的产品需求、供应商使用什么样的工具交货，等等 ；
4、谁将代表供应商管理存货，其管理能力、声誉、业务范围和过去的经验、财务状况、人力资源等需要达到的标准；
5、供应商将如何满足所有参与者的送货时间、送货地点、存货怎样送达工厂、怎样保证存货安全
6、使用什么样的信息系统和网络平台，才能满足供需双方的信息集成和共享的要求；
7、适用于评价VMI绩效的评估体系；
8、参与实施VMI的供应商资格认定标准、潜在的符合条件的供应商选择、供应商培训和退出计划；
9、退货条款的拟订，包括退货的提前期，退货的运费支付等；
10、例外条款的拟订，包括什么样的意外事件需要报告、报告的渠道、时间间隔等；
11、付款条款的拟订，包括付款方式、有关文件准备等；
12、罚款条款的拟订，例如供应商装重了货或装了空箱、他将承担哪些额外的费用；如果用户提供了不充分或令人误解的信息导致供应商出错，有关损失费用如何分摊；如果用户取消了产品而因为信息渠道或其他原因供应商已经送货，谁将对这批存货负责等。
牛逼的重庆-NB ChongQing
在一个豪华绝逼、类同于北京新东安、上海恒隆、重庆大都会、这样的商厦的正中，起一间大概50、60平米的房子，我住在里面。房子不要太大，但得是一间独立的房子，有独立的房顶、外墙、烟囱、信箱和门牌，里面麻雀虽小五脏俱全，游戏机、上网的电脑、一床的书，和可以自己煮汤的厨房。每天晚上，我就在这里面通宵看电影上网写东西或者看书或者做我爱干的任何事，清晨睡去，直到晚上七八点大家都逛商场的时候，老子再从容醒来，打开门，穿了睡衣拖鞋，腿毛眼屎不加修饰地、走到大厦里的其他商户——比如屈臣氏，去买一管牙签——来叼着再走回去。
……
重庆tmd是一个多么山水皆有、开发商钉子户皆牛逼的适合人居的城市！这么个好地方，哪怕是工作在外，也绝b让人以拥有当地户口为荣——身份证号码不是510开头，你都不好意思说你生在新中国长在红旗下。果如我想：中华人民共和国从来都是重庆市不可分割的一部分。
……
节选自他具现了我的梦想
from 牙獠寨青熙的Blog by zirquez
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钉子户与分众传媒-New Idea
这个全中国人民都知道了的重庆小房子，如今被网友们改成了这个样子。姑且不往深了去说这样是否合适，单从这个想法来说应该是值得钦佩的。
如果“钉子户”真得这么做了，估计全世界对他们的同情会瞬间消逝的干干净净。如果某广告公司真地给出了这个创意，老板应该给想出点子的员工发奖金，然后开除他，发奖金的理由是广告第一要争取的就是群众的眼球，而钉子户这张图片在大江南北网上网下估计无人不知无人不晓，全中国的眼球都集中在这里，难道这不是一个天赐的良机吗；开除的理由是，如果这个案子真的实行了，一定会在网民间造成新一轮抵制运动，凡是在上面做广告的产品估计无一不被抵制。
看着这家“钉子户”其实觉得挺悲哀，为生活在一个无法无天的国度中觉得悲哀。
不要嘲笑人家的房子被人恶搞，其实我们自己生活的环境还不是一样的被人用来无限度的商用，比如“分众传媒”，想出这个主意的人的确很高明，在人家的电梯里放上一个液晶屏就可以大赚特赚了，岂不知这是否伤害了业主的利益？难道分众传媒不是早就在恶搞我们了么？
3月25日篮球社活动[北京]-BasketBall Beijing(3B Action)
春天来了，冰雪融化，种子发芽，果树开花，我们去不了小河边，我们去不了田野里，我们去不了山岗上，啊~~~我们怎么才能找到春天。
春天在哪里呀春天在哪里~~
征集3月25日篮球社活动
活动用球由海岛提供，活动用场地由北京化工大学友情提供（实际上是去蹭蹭），活动用人由各位社员们提供。
能够参加的就报个名吧，争取能够将此项活动持续下去，为革命锻炼身体
活动后续报道：
错样篮球队严重缺员，路遇冬猫，问：“小楼呢？”在水答：“睡觉呢！”又问：“海嫂怎么没在？”海岛答：“睡觉呢!”又问：“好久不见呆嫂了！”呆子答：“睡觉呢！”绿猫同学巨保持队形，没等问呢就主动报告夫人动向：“睡觉呢！”
在水MM，很厉害，居然可以跨下“运球”，而相比来说，身为一家之“猪”的小楼只会“晕球”，巨丢脸，在此严重鄙视睡觉睡到中午的小楼一次。
这个球是进了呢还是进了呢还是进了呢？管它咧！
颇有组织后卫风范，手里运球，眼睛却在观察，俗称“盲打”！
呆子，地坛使者阿呆呆巨能远程发炮，注意，是发炮不是发泡儿。
巨配合的一位好MODEL，POSE信手拈来。
还剩最后一秒钟，皮球在呆子手中，他这一出手就将决定最后总冠军的归属，如果球进了，他将得到总冠军戒指，如果球没进，那么他只能得到一幅耳环了！（强烈鄙视解说员，这么多话一定不是在一秒钟之内说完的）可惜球真的没进，结果解说员又开始说了：“又是最后一秒，呆哥卷土重来，他这一投……”（为什么每次总冠军争夺总是上演同样的一幕，难道这预示着一个新的时代就要到来？）
球进了！球进了！呆哥获得了最后的冠军，他不是一个人，这一刻呆嫂灵魂附体，它不是一个人在战斗……
相当有才的一张照片，只有早起的鸟儿才能在朝阳下摆出如此BT的POSE，所以下次3B Action的时候，大家一定要早点起床，否则，哼哼！
太没才了，斯伯丁名人堂马上就多出了第二位，岂不知一山不容二虎，除非一公一母的川东名言警句吗？
天外飞仙啊，我假装一下这个抓拍是在篮板后拍得吧。你能从画面上推断出这个球是进了呢还是没进呢？
比赛又剩最后一秒钟，皮球又在呆哥手中，NND，每次都是同样的镜头，3B Action直播不会是在放录像吧！
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