商鞅大变魔术记-惊天动地只此一回

柏杨说，秦国商鞅的变法，是一场最为惊心动魄的魔术。

此话有理。这一场变法可谓惊天动地，中国历史上只此一回。

商鞅的主张太吓人了，他无比激进。激进到什么程度呢？在他那里，“从容易改的地方着手”等等，全是废话。他绝对没有“增量改革”的设计，丝毫没有考虑过“渐进”这个字眼，也不需要论证什么“社会承受力”。商鞅先生要在政治、经济、军事、文化、社会生活、风俗习惯、价值观念和家庭生活等所有领域全盘出击，一个也不落下，齐头并进，锐意突破，争取在最短时间内，在上述所有方面，把秦国全盘改变，彻底改变，变出一个你从来不认识的秦国。

如果有谁出来阻挡，对不起，大刑伺候！你跳出来说不好，当然没好果子吃。你如果称赞他的改革，也不行。《史记·商君列传》说，改革进行到某个阶段的时候，有一帮人聚集起来前往京师献辞说好。结果，这些唱赞歌的人全家都发配到边远地区。为什么呢？商鞅说：“唱赞歌也是捣乱！”他要你彻底闭嘴，领导说什么就是什么，说全盘改变，就马上全盘改变，一个字也不许议论，说好说坏都不行。全国所有臣民的责任和义务，就是哑巴一般地沉默执行，而且要全盘彻底。

我们中国人如今也经历了29年改革开放了，见过的世面很多，可是你能想象商鞅这样的改革吗？你吃得消这样的改革吗？

话说也怪，19年的改革，竟然成功。怪不得史学家范文澜说，秦国旧势力比较小，所以商鞅变法成功，这与李悝在魏国、吴起在楚国变法时遇到极大阻碍很不一样。史学家吕思勉则说，“秦国开化较晚，所以风气朴实”，民众比较听话。

不管怎么说，魔术师上台的时候，用一幅宽大的绸子遮住旧的秦国。旧秦国是什么样呢？地处偏远，默默无闻，落后而贫穷，再加上长期内斗，“兵弱而主卑”，就如一个侏儒，不时受到邻居魏国和楚国的欺负，谁都不把它放在眼里。中原各大国谈到秦国的时候，竟称之为“夷狄”！这是蛮荒不开化的同义语，秦国人怎能忍？

19年之后，那幅绸子一抖开，你可要揉揉自己的眼睛了——— 侏儒变成了高大的巨人！一个崭新的秦国，军事实力强大的秦国，出现在战国舞台上。19年，在历史上算起来，可称为一瞬。你说是不是魔术？在这个意义上，称商鞅为魔术师不为过。二

魔术表演常常有两个人，一个是主角，另一个是配角。这次秦国变法的魔术，也有两个人，一个是商鞅，另一个是秦孝公。商鞅名气太大，时常把秦孝公遮挡住了。我们这篇文章的题目为突出重点，也只标出了商鞅的名字。实事求是地说，商鞅固然功劳甚巨，秦孝公的作用也不小。因为他是董事长是老板，商鞅是CEO。所有的事情，最后都由秦孝公拍板。所有的压力，都经不同渠道传递到秦孝公那里，一切后果也都由秦孝公兜着。

秦孝公可不是一般的君主。他父亲秦献公就有志于振兴秦国，可惜壮志未酬。公元前362年，孝公继位，面临着遭人白眼的尴尬境地，大受刺激。他立下宏图，不管遇到多大阻力，遭到什么风险，也要实现霸业。

继位一年，孝公向全国发出征求人才的布告，用词极其沉痛：“国家内忧，未遑外事，三晋攻夺我先君河西地，诸侯卑秦，丑莫大焉。”然后说，不管是谁，“有能出奇计强秦者，吾且尊官，与之分土。”其恳切的承诺，甚至超过了今天延揽诺贝尔奖得主来本国发展科技开列的条件。

出生于卫国，后来在魏国干点小差事的商鞅（约公元前390—前338），闻声而至。此前，商鞅觉得自己怀抱绝世之学（刑名之学），却一直不得志，所以投奔秦国试试运气。他原名公孙鞅、卫鞅，后来由于在秦国立功，被封为商君，人们又称他商鞅。

商鞅来到秦国之后，与孝公几经磨合，终于得到充分信任，君臣一心，准备变法。

三

魔术上演之前，孝公想试试水。由他亲自主持，在高管层挑了几个人，小范围地召开了几次改革研讨会，结果遭遇强烈反弹。

孝公说：“我想变法，可能会有许多人反对，你们看怎么样？”

商鞅说：“旧制度已经证明不能富国强兵，应该废止。高出常人的举动，本来就会遭到世人反对。事情已经发生了，愚昧的人还看不明白，而智慧的人在事情还没萌芽时就观察到了。因此，不能和民众讨论事情的开端，只能和他们享受成功的结果。成大功的人决不能老和民众商量来商量去。”

一切时代、一切民族和国家在改革时必然遇到阻力和咒骂，孝公也面对着同样困境。甘龙就是贵族保守主义的代表，他说：“官员和老百姓对于传统很熟悉，如果硬要改变这一切，就要大乱，恐怕天下人都要反对。”

商鞅说：“夏商周三代的制度，代代不同，却都创立了王业。春秋时期的五霸也各有各的法度，却都能称霸。有头脑的人应该创新，只要有利于国家就可以，不必法古。”

另一位保守主义代表、大臣杜挚说：“我听说，没有百倍的利益，不变法；没有十倍的功效，不换器具。我看不出我们的制度有什么根本性问题，为什么要大动干戈，自找动乱呢？遵守先王法统，慢慢来没有错，君主请三思！”

商鞅说：“先王法统？是哪个先王的法统？商汤、周武兴起，正因为他们不拘守古法，而殷纣、夏桀的灭亡，正因为他们不改革旧例。君主不要再犹豫了！”

几个回合下来，孝公下了最后的决心。这位好学的君主说话还颇有点哲理：“我听说，穷僻的胡同里，遇到事多觉得奇怪；头脑僵化的学者，对变化常常看不惯。愚昧的人喜欢的事情，聪明人觉得悲哀。情绪化的主张，贤明的人觉得伤痛。你们所说的那些拘守古法的话，我听不下去了。”

不管甘龙、杜挚们脸色如何难看，孝公要变法了。他封商鞅为左庶长（中级官员），直接对孝公负责，草拟变法方案。

四

若要揭开两位魔术师在绸子后面的倒腾手法，你可能会全身冷汗，好在这已经是两千多年前的事情了。

公元前359年和公元前350年，变法分成两步推进，其内容优劣互见，不过，方向所指，倒是十分集中，就是“农、战”两个字，实质是一个“战”字，就是一切为了战，为了最后的霸业。要大炮还是要黄油？商鞅要的是大炮。下面把变法措施总括起来披露一下。

政治与军事方面：

一，实行残酷的连坐制。一人有罪，父母妻子连坐（连带受罚）。五家互保，十家相连。五家连在一起称为“伍”，十家连在一起称为“什”。一人有罪，伍什连坐。在伍什之内，大家每天互相监视，互相告发。如果发现“奸人”而不告发，判处腰斩重刑。告发者与斩首敌人一样重赏。隐藏“奸人”的，与投降敌人同罪。

二，组建地方政府系统。把小的村落、乡邑聚集起来，设立县。全国共设41个县（一说31个县），县直属中央。每县设置县令，全面负责。这是秦国实行郡县制的开端，创造了崭新的政治结构，具有极其重大的意义。

三，废除以前的贵族、官员级别，重新制定二十级爵位。第一至第八级为民爵，比如一级叫“公士”、二级叫“上造”等。第九级以上为官爵，第九级叫“五大夫”，十九级叫“关内侯”，二十级叫“彻侯”等。

四，对敌作战杀死敌人是第一等功劳。在战场上斩敌人脑袋一颗，授爵一级，可担任五十石的小官（1石等于10斗米）。斩首两个，授爵二级，可担任百石之官。立了战功，还赏赐田地。

五，用最大的力量奖励战功。凡是没有立过战功的贵族，一概废除名位，废除级别，不能做官。按照战功确定级别，然后根据新的级别，规定应享有的土地、住宅、奴婢数量。范文澜说，这一条，激起贵族领主反抗，但它是变法中非常重要的一条。许多靠世袭、资历、行贿等途径成为贵族的人失去特权，变成民间富户。有军功的贵族宗室，最高待遇就是封侯，封侯之后只是收取食邑内的租税，不管理民事。领主制度的秦国从此变成地主制度的秦国。

经济方面：

一，推崇农耕，打击商业和知识分子。一个家庭生产的粮食和布帛超过一般产量，可免除徭役。另外，商鞅认为商人是“游民”，助长奢侈。民间凡是从事商业活动的，全家一并逮捕，收到官府里做奴隶。凡是无业、懒惰而贫穷的，也收入官府做奴隶，或押送边疆垦荒，这是强迫每一个国民都要有职业，主要是务农。各国“文学游说之士”，也归入“末流”、“游民”一类，不许入秦。商鞅这些措施，对于中国传统社会中的重农抑商，产生了重大影响。

众所周知，与商鞅同时的古希腊罗马，虽然农业也是经济的重要成分，战争亦很频繁，但工商业得到很大发展。政府对此采取鼓励态度，民间的制造业、金融业、内外贸易、航运业欣欣向荣，颇具规模，这是早期中国与西方的一个巨大区别。

二，开疆垦田。把原来田里用土堆成的疆界和供战车奔驰的道路，都破开 （战国已开始放弃兵车，大量用骑兵），辟成农田。当时还推行授田制，国家授给农民田地，鼓励耕种。同时，也号召民众到荒野上开辟新的农田，承认个人新辟土地的所有权，允许土地私人买卖。秦国地广人稀，商鞅挖邻国的墙脚，对山西、河南、河北的人说：“到我们秦国来吧，你们开荒的土地，三年不收税。”

三，统一度量衡。划一并制作标准的斗、桶、丈、尺等等，以利于全国交易。

社会生活、风俗习惯以及家庭生活方面：

一，私人之间的争执，必须诉诸法庭裁判，严禁私人殴斗。私人殴斗的人，不论有理无理，一律严厉处罚。当时秦国私人决斗的事情很普遍。

二，改变秦国落后风俗，强迫民众学习最低限度的礼仪。父子兄弟姐妹，不准同睡一个炕。过去，因冬天严寒，一家男女老幼都睡在一个火炕上取暖。

三，一家有两个成年男子，强迫分家，否则重罚。这是为了增加生产和税收。

四，按照等级尊卑，规定穿不同的衣服。

五，焚烧儒家的《诗经》、《尚书》等经典，禁止战国时期风行一时的游说活动，以彰明法令，树立法令的绝对权威。后来秦始皇焚书坑儒，已经先从商鞅开了头。

从以上措施可以看出，当时秦国还处在半野蛮状态，落后、穷困、一片混乱；也可以看出变法是要全盘地改，彻底地改。明眼人不难感觉到，这样的变法，难度太大了。

聪明的商鞅何尝不知？他知道，即使把法令颁布出来，人们也会疑惑：这么多严厉的举措，贯彻得了吗？他心生一计。改革正式开始之前，商鞅先在陕西临潼的南门，立起一根木棍，下令说：“能够把木棍拿到北门的人，赏10斤黄金。”这么简单的事情，赏金这么重？当大家惊疑不定、议论纷纷的时候，商鞅又把赏金骤然提高到50斤，简直是开玩笑！远远近近都轰动起来了。一个争强而又好奇的青年在众人怂恿下，不管那许多，把那根木棍移到北门去了。结果，这个青年竟然立即如数得到赏金。人群惊叹不已，商鞅的目的也就达到了。

这是第一步，商鞅要通过这件事让民众信任他。等到人们都相信他令出必行之后，就开始颁布改革方案。

五

当然，让全国所有的人一起变成哑巴，毫无声息地贯彻改革措施，是不可能的。

捣乱者给商鞅出了一个让他十分为难的题目，那就是唆使孝公的儿子，11岁的太子驷窝藏罪徒，触犯法律。如果惩处太子，孝公这一关不好过还不说，太子将来继位，肯定不会放过商鞅。如果装聋作哑，新法的权威就要打折扣。

商鞅的处理算是很机智了。他对孝公说，太子年幼，又是王位继承人，不便施法，可是太子的老师公子虔和公孙贾，对此负有重要责任。君主把教导太子的重任交给他们，这不是玩忽职守吗？

孝公下了台阶，同意处理公子虔（太子的生活老师）和公孙贾（太子的学问老师）。商鞅判决，在公孙贾脸上刺字（在脸上刺上难看的花纹，涂上洗不掉的黑色，为终生极大耻辱），割掉公子虔的鼻子。商鞅还训斥太子，烧掉了太子所藏的儒家著作，此事为商鞅留下了后患。

这件事传遍全国，引起极大轰动，那些反对变法的贵族，气焰顿时受挫。商鞅又逮捕了触犯法律的贵族祝欢，以及其他700多个反对变法的贵族，全部在渭水边上斩首。

六

魔术发生效力，秦国大炮日渐威猛。孝公提拔商鞅当了大良造（总理兼军队最高指挥官），两位魔术师的地位日渐接近。

商鞅掌握大权之后，一直寻找机会攻打东邻魏国，为秦国报仇。先前，魏国实力强过秦国，夺取了原属秦国的黄河以西地区，压迫秦国。再说，商鞅来秦之前，在魏国一直屈居人下，长期不受重视。魏国相国（总理）公叔痤临死前，曾郑重其事地把商鞅推荐给魏惠王，魏惠王只是一笑了之，根本看不起商鞅，商鞅为此也衔恨魏国。

公元前354年，秦国军队夺取了魏国的少梁 （今陕西韩城）。公元前352年，商鞅又率领军队包围魏国旧都安邑（今山西夏县），迫使魏国守军投降。此为锋芒初试，表明秦魏力量对比开始逆转。

公元前340年，商鞅率军队大举讨伐魏国，这一次是真正的争雄。先是，一年前，魏国与齐国大战。齐国以孙膑为军师，田忌为大将，杀了魏国大将庞涓，取得胜利。商鞅向孝公建议说，魏国惨败，人心不稳，力量疲弱，应该趁机进攻魏国，孝公极力支持。

魏国派出公子?迎击秦军。公子?是商鞅在魏国时的熟人，商鞅给公子?写信说：“我们是老朋友，阵前相遇，实在令人为难。不如我邀请你到我这里来相会，饮酒结盟，让两国永远和好算了。”傻乎乎的公子?信以为真，前往秦营拜会商鞅，当然他内心也不想打这个仗，梦想和为贵。结果，当即被商鞅拿下。秦军立即出击，大破魏军。魏国被迫把河西大部分土地割让给秦国，为了躲避秦国锋芒，把国都也迁到了远离秦国的大梁（开封）。从此，魏国完全拜了下风，直到被秦国消灭。

孝公雪了祖上大耻，无比高兴，亲自出来迎接商鞅，并把商、于（今陕西商县到河南内乡县之间）地区十五个邑封给商鞅，赐给他一个称号叫商君，商鞅的级别也成为二十级中最高的彻侯。

七

魔术演到尾声，主角孝公的身体病危了。

公元前338年，秦国上层都能预感到形势即将发生变化。此际，一个颇有点背景的人突然拜访商鞅，他叫赵良。

赵良对商鞅说：“你这么多年蛮干，用严刑峻法处罚贵族，杀人如麻，积怨太多。你每次出门，彪形大汉在车上护卫，全副武装的人跟在车旁奔跑，没有这些安保措施，你绝对不敢出门。为什么？不就是怕人报复吗？现在国君身体堪忧，我建议你利用这最后的机会，主动辞职，把封地还给国家，劝国君重新起用那些被压制的贵族，然后找个人烟稀少的地方，隐姓埋名，种地过日子。这样的话，某些大人物也许能够让你活下去。否则，国君一旦去世，想想后果吧，想要你命的人还会少吗？”

商鞅觉察到了赵良背后的势力。但是，即使按照赵良的建议去做，太子驷这些人就能善罢甘休吗？再说，自己毕竟让秦国强大起来了，新的国君恐怕也得顾及这一点吧。倔强的大良造回避了那些血淋淋的场面，挑选了最能摆到桌面上的亮丽事实，回答道：“谢谢你的好意，不过我不后悔。当初秦国多么落后，父子男女同室而居，是谁改变了这些陋习？是我。再说前些年，我指挥迁都咸阳，扩大了旧城，建成了比鲁国宫殿还要宏伟的宫殿，这些你都没看到吗？”

这一年，孝公因病去世。

太子驷继位当了国君，是为秦惠文王。蛰居多年的公子虔、公孙贾等人立即活跃起来，指控商鞅图谋造反。商鞅跑到魏国边界，被魏国拒绝入境，他又跑回自己的封地，仓促组织了一支小军队抵抗前来捉拿的秦军，结果兵败被捕。秦惠文王判处商鞅车裂大刑，用几辆马车拽住手脚向不同方向奔驰，把他的身子拉裂成几大块。商鞅的家人也都被杀死。

魔术表演虽然落幕，但19年变法已经建立了比较牢固的制度基础，而且这些措施收到了伟哥般奇效。所以，秦惠文王杀商鞅报了私仇之后，从国家利益考虑，也还是沿着惯性往前走。“商鞅死，秦法未败也。”除了后来秦庄襄王用商人吕不韦为相，停止对商人和游说之士的排斥之外，其余也都相沿不变。这就最终为公元前221年秦始皇统一中国打下了基础。

八

很长时间以来，提到商鞅的魔术，都是全盘肯定，赞誉有加。这种情况在“文化大革命”中达到高峰。“文革”后期，为了配合“评法批儒”、“批林批孔”的政治需要，把商鞅抬到吓人的高度，甚至于说，“在无产阶级专政下继续革命的今天纪念商鞅，仍然有着强烈的现实意义。”

商鞅当然是一个了不起的英雄人物，他的成就已如上述。但是，如果只用单一色调涂抹他，则有碍于我们正确地认识历史人物和历史事件。毋庸讳言，商鞅的措施当中，也有一些并不足取。

古人今人虽然时代不同，但对于愉悦和痛苦的感觉有相通之处。商鞅实行那样严酷的连坐制，试问有谁愿意生活在这样的制度中？

商鞅彻底压制任何不同意见，要全国变成哑巴。为了不让人说话，甚至把赞扬改革的人也发配到边远之地，岂不是一种病态？司马迁批评商鞅这种政治风格是“刻薄、少恩”。想到早于他两百年的郑国子产“不毁乡校”，支持舆论监督的改革，不禁令人感叹。商鞅的作为，对后世产生了长远影响，“四人帮”神化商鞅，就是例证。

商鞅主张愚民，不许老百姓听音乐，也不许自由迁徙。他说，假如人民愚昧，不追求知识，就会一心一意种地。商鞅烧诗书，是春秋战国时期学术自由黄金时代开始沉没的先兆。后来一路发生秦始皇焚书坑儒、汉武帝罢黜百家，国人思想空间几乎丧失。从长远效果来看，这是中国长期停滞不前，创造力贫弱，现代化进展迟缓的重要原因。

商鞅变法中的税赋改革，主要是把按田亩征税改为按人口征税，并加重徭役和兵役负担。《商君书·垦令》说：“收取人口税，加重他们的徭役，那么懒惰的人就没办法了，必须尽力开荒种田。”关于当时秦国人生活的状况，一直存在着不同说法。《中国秦汉经济史》（人民出版社1994年版）一书，对于商鞅改革之后秦国的赋税有一个计算，可供进一步研究参考。当时实物剥削量 （商鞅时期秦国还未使用钱）占农民总收入三分之二，劳役至少占农民劳动时间的七分之一，全部剥削量约占农民总劳动量的五分之四。所以当时国家军事实力大大增强，但农民日子并不太好过，不像“四人帮”在评法批儒斗争中所宣传的那样，人民“发家致富”了。商鞅的目标，是为了实现霸业而建造一个军国主义的国家，这一点，他做到了。秦始皇统一中国没多久就覆亡了，为什么？根本原因是人民承受不了秦朝统治集团残酷的压迫、剥削与奴役。

我们中国人如今也经历了29年改革开放了，见过的世面很多，可是你能想象商鞅这样的改革吗？你吃得消这样的改革吗？

谁来管理供应链库存？-Who Did It？

在价值链中由谁来管理库存(一)

供应链的概念已经死了， Logility 产品战略副总裁国际行商标准协会成员Andrew White说道。White说道，新的商务技术正在取代供应链中管理资产和信息的传统方式。库存管理已经从简单的在公司间交换数据，演化到集成（与信息系统紧密配合），再演化到合作（与整个组织相配合）。基于这个原因，White认为，供应链越来越成为一条价值链。在价值链里，也存在库存并且有多种方式可用来管理它。

“供应链的概念已经死了”， Logility 产品战略副总裁国际行商标准协会(VICS)成员Andrew White说道。“一条供应链就是进行供应的所有资产、信息和流程的总和。一条需求链是定义需求的所有资产、信息和流程的总和。而一条价值链则是两个相互作用的利益体之间的联合。”

White说道，新的商务技术正在取代供应链中管理资产和信息的传统方式。例如，库存管理已经从简单的在公司间交换数据，演化到集成（与信息系统紧密配合），再演化到合作（与整个组织相配合）。基于这个原因，White认为，供应链越来越成为一条价值链。

在价值链里，也存在库存并且有多种方式可用来管理它。按照White的定义，卖方管理库存（VMI）是一种一体化战略，而合作进行计划和预测则是真正的合作。

卖方管理库存

John Taras，曾获得过资源管理教育组织的生产和库存管理(CPIM)认证，现在是 Philips Lighting的供应链资深分析师，他解释道，在传统方式下，分销商在需要产品时会下订单。而订单的时间和大小，以及库存计划，都掌握在分销商的手里。

在VMI方式下，制造商以电子的方式接收到分销商关于销售和库存水平的数据。制造商能够象在真实的POS系统上一样查看分销商的产品数据，以建立和保持库存计划。

在VMI方式下，由制造商而不是分销商来生成订单。Taras解释了这个过程：“我们会收集1到2年的POS数据，然后进行分析以制定一个库存计划。POS数据会比较真实的反映了分销商过去的销售情况。然后，再将POS数据与预期增长速度、促销、新的或者损失的业务、目标库存和期望服务率等结合起来，从而制定一个周密的库存计划。”

Alan Saipe是一位执行董事，他领导着 KPMG加拿大东部的供应链和管理实践中心。Saipe称VMI是一种“颠倒了的方式”。在通常情况下，是由买方来完成订货的管理任务。而在VMI方式下，制定订货计划的责任转移到制造商的头上了。“VMI是迈向供应链合作的第一步，” Saipe说道。在这种方式下，卖方对供应链有了更多的控制，而买方再也不用承担订单的管理任务了。结果是，VMI提高了供应链的整体效率。

Taras说道，使用VMI后，分销商和制造商的获益包括提高了处理速度，而且与此同时，由于采用了计算机到计算机的通讯方式，数据输入的错误也很少发生了。此外，双方进行了紧密的合作并建立了一种真正的伙伴关系，从而使终端消费者从中获益，并最终让每个人都从中获益。

使用了VMI后，分销商很少会出现缺货的情况，并提高了库存的周转率。“目标是改善从制造商到最终消费者的服务率，” Taras解释道。分销商的计划和订货成本降低了，因为这两个方面的责任已经转移到制造商的头上了。由于分销商在正确的时间获得了正确的产品，所以综合服务水平也得到了改善。

另一方面，制造商也获得了对POS数据的可视度，这样预测会更加容易。分销商的订货错误也会得到减少，另外，库存水平的可视也会帮助它们在产品定购之前发现潜在的需求。

VMI有其优点，但也不是毫无缺点的。Taras说道，分销商的产品文件必须和制造商的产品文件保持一致。陈旧的产品应该清除掉，而新产品应该加进来。任何改变正常订货模式的事情都必须得到很好的交流，而且一旦发生了缺货的现象，双方必须就怎么办上达成一致。为了减轻分销商的担心，一些制造商在他们推荐给分销的库存产品卖不出去时，他们会提供让分销商不遭受任何损失的返品政策，Taras说道。

Jon Schreibfeder是有效库存管理咨询公司的总裁，他说道，他们VMI项目的成功率并不稳定。VMI的成功依赖于顾客到卖方的信息共享程度，以及卖方是如何在顾客处补充库存的。Schreibfeder说道，补充库存的次数越频繁，成功的几率就越大。按照他的说法，卖方每周至少应该补充库存一次，两次更佳。

电子数据交换(EDI)是VMI必不可少的部分，它在发送数据时也会发生错误。Taras建议，在使用EDI时应该进行广泛的检验，以验证被发送信息的正确性。“花费巨大的时间验证数据并保证信息的正确性是必不可少的，”他警告道。

Taras还警告道，仅仅将这个概念告诉给高级管理层是不够的——所有的员工必须理解和接受这种新的业务方式。每个参与者都必须同意，VMI是一个需要学习的过程——在这个学习的过程中，难免会犯错误。

Jennifer Beckett是一家软件开发和咨询公司卖方管理技术的销售和营销主管，他象Taras一样说道，VMI是个挑战。虽然库存管理水平下降了，周转率提高了，“但是与VMI相关的数据有很多。有两百个SKUs的数据需要管理，而且现在还没有太多的软件工具可以管理它们。” Beckett意识到实施VMI的困难，他说道，这对公司文化来说，也是一个巨大的转变。

在价值链中由谁来管理库存(二)

协同计划，预测和补给

根据Logility公司White的看法，协同计划是“VMI的下一个阶段”。VICS将协同计划，预测和补给(CPFR)定义为：“一个为价值链的合作伙伴协同制定计划以减少供需之间变异性的业务处理模型。” VICS 的CPFR委员会制定了CPFR的非官方指导方针——在1998年6月由VICS委员会审核通过——以解释流程、技术和管理组织里与实施CPFR相关的问题。由于这个指导方针被审核通过了，所以很多公司开始舍弃VMI，转向这种新的方法。

他说道，他们转向CPFR是因为它更易配置，更富弹性，而且同VMI相比它有更多的前台合作关系。CPFR不需要EDI。数据通过电子表格或者Internet传送。CPFR是个50/50的过程：双方可以相互看到对方的信息，并进行计算和比较。制造商和零售商共同预测，包括POS数据、手头数据和传送数据。他们共同回顾数据，并就是什么原因导致数据差异上展开探讨。如果没有意外，他们会削减订单的订货数量，然后进行运输。如果存在意外，双方会联合预测来驱动补给。不想VMI那样由制造商承担承担大部分责任，“CPFR是一项精确的协作，因为它需要双方协同工作，并共同承担解决问题的责任，” White解释道。

Matt Johnson是Syncra系统公司的首席技术官，他是VICS委员会的成员之一，帮助他们开发CPFR指导方针。Syncra是一家协作商务应用公司，他们根据需要或者供应变更，开发交换、比较和变更供应链合作伙伴的技术。Johnson说，CPFR起始于零售业，但现在已经平稳的过渡入医疗和外科供应、高技术元件和汽车市场中。

在他眼里，CPFR是“从一致的预测里自动的触发补给战略”。Johnson还说道，“CPFR为VMI提供了一个机会使库存变成联合管理。”如果实施得好，CPFR应该增强，而不是取代VMI。

Johnson说道，高效CPFR的关键在于制造商和供应商之间建立一种长期合作关系，并成为一种识别重复需求产品的一种手段。“CPFR的目标在于获得更好的服务率（更好的顾客服务水平）和减少库存成本。人们常常会顾此失彼，”他说道，“但是CPFR却用大家一致同意的预测来驱动更为精确的远见，从而使库存管理更接近需求。”

“VMI是一种推－拉关系，” Kurt Salmon协会的协作服务主管Matthew Katz说道，他同时也是VICS的成员之一。“零售商经常对制造商说，‘这是我的信息，用它管理我的库存吧。’但是制造商从来都不会说，‘这是我的观点。你怎么看？’”

CPFR是对计划和预测的讨论。在CPFR下，零售商的仓库和制造商的渠道都整合在一起，以获得一个更加完全的预测。VMI仅仅看到了问题的一个方面——卖方的。

Logility的White说，定义松散的协作规则常常会产生问题。例如，他就看到这样的VMI：制造商完成了所有的工作，而零售商却没有与制造商分享足够多的信息。CPFR包括一套正式的合作伙伴协议，White说道。“CPFR不仅仅停留在说上，而是将协作提上了日程。”

"CPFR真的是VMI的扩展，" Katz解释道。Katz记得有一次，他的一个零售商准备在劳动节的周末搞一次大型的促销活动。这个零售商就要求制造商发更多的货，而且制造商也同意了，但是却请求零售商让其把销售日期推迟几个礼拜。零售商也同意将促销日期推迟几个礼拜，结果销售额确实取得了巨大的增长。Katz说道，这个故事的精髓是，“很少有领导着能够完全独立的进行领导。”

“CPFR不是一种技术。而是一个业务流程。”Katz警告道，必须要留意这一点，因为CPFR将会识别问题。管理者必须愿意接受改变，并愿意提供一些信息给主要的竞争对手。“制造商需要考虑零售商的销售情况，就象他需要考虑零售商的货物流入情况一样”，Katz强调道。

“世界必须充满合作，”他总结道，“在今天的世界里，已经不是公司之间在竞争了，而是一条供应链和另外一条供应链在竞争。供应链为了在竞争中胜出，他们必须精明。他们必须能够相互合作和交流。”

Katz认为，供应链合作伙伴必须在更大的范围内展开合作，而不仅仅局限于库存。他建议在产品降价、仓储分类、最低价计划、产品开发、交通运输、计划和预测上都应该展开合作。" CPFR不仅仅是协作。而是协作工具箱的一种工具，”他说道。

选择一种方法

VMI在需求稳定且易于预测的环境下运行良好，而且不存在促销或者季节性问题会导致需求的大规模波动， Syncra系统公司的Johnson说道。

然而，如果一个供应商没有资格管理顾客的库存，联合预测也许是一种可行的方式法。库存咨询师Schreibfeder说道，他看到的一些VMI项目还没有达到标准，因为供应商还不能够周期性的进行库存补充。一个供应商必须监控其客户的可用库存数量和每日的交易量，还必须每周运送一次或者两次产品。“这是一个异常复杂的过程，” Schreibfeder说道，“供应商取代了客户的采购部门。联合预测对供应商来说更为简单。”

CPFR带来的好处很可能比VMI带来的好处多，White解释道。“实施了10个VMI，可能有3到4个会取得巨大的收益。3到4个会获得某些收益，这和预期还有一定的差距，并且有2到3个不会获得任何好处。” CPFR提供了与VMI同样的好处：

提高预测的精确性
零售商处库存水平更低
提高了销售额和周转周期
提高了精确性和可视度
削减了价格，提高了效率和顾客服务水平
但是，White说道，实施了CPFR后，上述数字上的改进是十分可观的。

然而，卖方管理技术公司的Beckett警告道，CPFR还是一个十分年幼的事物。在大的零售商处还处于引航阶段。大部分公司仅仅在DC水平的小产品样本上使用CPFR，她说道。因为没有使用EDI，所以交易通常都通过应用服务提供商（ASP）来进行。“对于VMI，CPFR也包括许多数据元素，而这个流程还没有达到足够的自动化，” Beckett解释道。“从概念上讲，CPFR看上去还是大有希望的，但是到正式的工具开发出来，还需要数年的时间。”

然而，Logility的White认为CPFR还是大有前途的，尤其是对商务活动来说。“它是专门关注于B2B里‘2’的唯一的过程模型。其他大部分所谓的合作努力都将注意力放在数据的物理交换或者简单的Web使能信息以提供可见度上。也有一些其他的合作过程将注意力放在B2B里‘2’上，但是他们一般是关注产品设计。然而，这些东西对行业部门来说都非常具体，而CPFR是行业的不可知论者，”他总结到。

Schreibfeder也和White一样乐观。联合计划“是B2B电子商务上最为被充分利用的方面，”他说道，“近年来，电子商务已经基于店面前端，顾客可以购买个人产品和查询订单。现在，顾客能够将其对未来的预测传送给供应商，这样，供应商就可以及时的做出反应。”

VMI：迈向零库存之路

供应链管理环境下的库存控制问题是物料调度部门的重要课题，也是企业最为苦恼的事情。物料库存占用大量资金、人力与场地，造成资金不能及时周转，场地不能充分利用，并耗用大量管理资源。

库存是现代企业高速发展时期共同的痛。只听见物料调度部门常常在喊：“我们要做到零库存”。但做到要货时有货，不要货时零库存，谈何容易。其实真正的零库存是不存在的，无非是供应链中每个环节的物料都往上游挤压，在不要货的时候让物料最好停留在原料状态，配合信息流共享做到库存信息的透明化。

说白了“要做到要货有货，不要货零库存”的理想状态是达不到的，库存只能是供应商的，于是VMI模式应运而生。

VMI是Vendor Managed Inventory 的缩写(供应商管理的库存)。供应商将物料送到制造商指定的在距离制造组装地1－2小时车程的地点，由第三方物流公司代为管理，但所有权仍属于供应商所有，制造商与供应商协商决定库存水准和持续补货策略，制造商使用后开始付款。

VMI将在供应链价值链中扮演重要的角色，推动VMI必须高瞻远瞩，需要公司高层主管的重视，采购人员积极推进。所以采购员必须关注VMI策略，采购策略又有了新的定义：“要货有货；不要货零库存；送料到线边仓； 用后付款”。要实施这样的策略必须有一个良好的系统支持，做到信息的e化与透明化，所以建立VMI仓系统必须适应最终客户的多样化需求，帮助制造商提高弹性应变的能力。

VMI实施的价值下

要货有货——制造商通过EDI的方式向VMI系统发出13周（一个季度）的物料需求预测，然后通过Min/Max系统自动换算，得出目前应在VMI仓内放置的适当库存水准。让供应商通过网站，每日报告或 E-mail等方式获取信息，掌控补货时间与数量，持续保持安全库存水准，从而实现“要货有货”，增强制造商弹性能力。

不要货零库存——制造商只要将Ex Works（工厂交货）、FOB（船边交货）、CIF（到岸价格）、DDU（未完税价格）等交货条件进一步转化为VMI仓的交货条件，即：Ex Hub(线边仓交货，如图1)。当制造商无需求时，物料存放在VMI仓内，其所有权仍属于供应商；对制造商而言即为“零库存”，因此大大降低了采购物料的周转资金。

送料到线边仓——当制造商通过EDI或E-mail向VMI仓发出物料需求时，VMI仓在规定的时间内完成作帐、备料、发料、派车配送到线边仓交接点，交接完成信息流回复VMI仓，大大减少了制造商面对众多供应商、供应商面对制造商内部各个事业单位的多次物流活动，实现物料来源整合，统一安排运输、统一储存，节省了众多人力。

使用后付款——VMI仓帐务人员得到制造商收货确认回复单后，更新VMI仓系统，并以日报告的形式发给供应商，开立发票，向制造商作相应的收款作业。

同时VMI仓的实施也给制造商带来了许多附加价值，使制造商内部各个事业单位相同物料的调拨便利，弹性应变能力增强；进VMI仓所有的物料先经过检验合格后入仓，以确保制造商物料购买的品质，减少了残次物料处理作业流程，实现了“买前先验”。

在VMI仓e化的系统作业方面，通过扫描入库与扫描出库和标准条码，确保库存进出信息的准确性，系统的防呆措施确保物料出仓始终遵守先进先出原则，便于制造商工程变更物料的及时掌控。

在物流与关务方面，供应商出货通知上传VMI仓e化系统即时网站，VMI仓的物流人员即时掌控物料在途，可以集中物料统一运输，货到之前即可进行报关作业，降低了关务物流作业成本，加速了货物通关入仓的过程。

除了正常的物料需求管控和原物料进厂管控外，VMI仓还可以有更多的附加价值，例如：新产品导入，产品终结物料的管控，制造商成品管理与配送功能，采购结报应付帐款功能等。

VMI的推进优化了制造商与供应商之间的伙伴关系，在推动时应注意；采购对于供应商的选择策略也不仅仅是看供应商的产品，还要看其支持VMI推动的能力；不要把所有的供应商全盘纳入VMI管理，物料必须进行分级分类，对于包装材料不纳入VMI管制，此类物料属低单价，体积大，供应商资源多，取得容易，大部分都在附近，应该走JIT供料；对于50公里范围内的厂商，刚好在1－2小时车程范围内，建议库存就建在供应商处，走JIT供料管制。

VMI：供应链管理环境下的库存管理方法

一、革新传统库存控制方法的必要性

近年来，供应链管理(Supply Chain Management.简称SCM)在国内外日益受到人们的关注和重视，许多物流企业也开始重视探讨这种新的管理理念在库存管理中的应用。所谓供应链管理是以各种技术尤其是信息技术为依托，在供应链各节点间建立一种战略伙伴关系，实现从原材料供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户的商流、物流、信息流、资金流在整个供应链上的畅通无阻的流动，最终达到双赢甚至是多赢目的的过程。

在供应链管理环境下，供应链各个环节的活动都应该是同步进行的，而传统的库存和分销管理思想显然无法满足这一要求。因为在传统的供应链上，基于交易关系的各个环节的企业都是自己管理自己的库存，在追求本企业利益最大化的前提下，每个企业都独自制定了自己的库存目标和相应的库存控制策略，这种孤立的运作导致了企业之间缺乏信息沟通，进而不可避免地会产生需求信息的扭曲和时间的滞后，往往使得库存需求信息在从供应链的下游向上游的传递过程中被逐级放大，从而大大增加了供应链的整体库存，在很大程度上削弱了供应链的整体竞争实力。而供应链管理的目标就是通过其节点上的各个企业之间的密切合作，以最小的成本提供最大的客户价值，这就要求供应链上各环节企业的活动应该是同步进行，库存管理职能也应当进行必要的整合.这样，企业由以物流控制为目的的库存管理转向以过程控制为目的的库存管理，即供应链的库存管理是基于工作流的管理。供应商管理的库存(VMI)正是适应市场变化的要求，体现供应链的集成化思想的一种库存管理方式。

二、VMI模式的内涵和特点

Vendor Managed Inventory，简称VMI,译为“供应商管理的库存”，是一种在用户和供应商之间的合作性策略，具体来说，这是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况，修正协议内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。

同传统的库存控制方法相比，VMI模式主要有以下几个特点：①合作性。VMI模式的成功实施，客观上需要供应链上各企业在相互信任的基础上密切合作。其中，信任是基础，合作是保证。②互利性。VMI模式主要考虑的是如何通过合作降低双方的库存成本，而不是考虑如何就双方的成本负担进行分配的问题。③互动性。VMI模式要求各节点企业在合作时采取积极响应的态度，以快速的反应努力降低因信息不通畅所引起的库存费用过高的问题。④协议性。VMI模式的实施，要求企业在观念上达到目标一致，并明确各自的责任和义务。具体的合作事项都通过框架协议明确规定，以提高操作的可行性。

三、选择VMI模式的原因

那么VMI模式为什么能够成为供应链管理环境下的库存控制模式的最佳选择呢?也就是说它都有哪些优点呢?

1.有利于实现供应链上下游企业的双赢

VMI对处于供应链下游企业的好处是显而易见的，它克服了下游企业自身技术和信息系统的局限。随着供应链各个环节的企业核心业务的迅猛发展，供应链上游对下游的后勤管理(包括库存管理)也提出了更高的要求：实施VMI之后，库存由供应链上游企业管理，下游企业可以放开手脚进行核心业务的开发。同时，VMI还可以满足下游企业降低成本和提高服务质量的需要。与下游企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化，而且供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列服务，供应链中企业的服务水平会因VMI而提高，库存管理成本会降低，下游企业的存货投资也会大幅度减少。这样，由于VMI的实施将同时给处于供应链上游企业的供应商带来许多利益。VMI允许供应商获得下游企业的必要经营数据，直接接触真正的需求信息(通过电子数据交换EDI来传送)。这些信息可帮助供应商消除预期之外的短期产品需求所导致的额外成本。同时，企业对安全库存的需求也大大降低。另一方面，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间，使上游企业更好地控制其生产经营活动，提高整个供应链的柔性。

2.VMI模式具备为供应链减“负”的独特功能

从本质上看，VMI模式的管理理念源于产品的市场全过程管理思想，即只要一个产品没有被最终消费者购买并得到满意的消费，那么这个产品就不能算作已经销售，并构成供应上的一种潜在风险，供应商同样负有监控该产品的流通状况的责任，而不管该产品的产权归属是怎样的。’正是基于这种思想，VMI以供应商掌握销售资料和库存量作为市场预测和库存补货的解决方法，可以由销售资料得到准确的消费需求信息。这样，供应商就可以更有效、更快速地对市场变化和消费者需求做出快速反应，而且供应商与供应链下游企业分享重要资讯，可以改善各自的需求预测、补货计划、促销管理和运输装载计划等，而对整个供应链来说，就可以降低库存总量并且改善库存周转，进而维持最佳库存量，使库存管理水平得到显著提高。

四、VMI模式的运作

假定在一个简单的供应链环境下，供应链为供应商→批发商→零售商→消费者。企业可以从以下几个方面来进行VMI模式运作。

1.基础建设。由上述VMI模式可以看出，要真正实现供应商管理用户库存，必须具备以下条件：一是用户库存状态的透明化，即供应商或零售商的库存状态能随时进行跟踪调查和检查。二是业务处理的标准化，主要指订单业务处理的标准化。因此，供应商要想对其用户实施VMI必须进行一些有关VMI的技术支持建设。

随着Internet的日益普及，供应商可借助因特网，通过高速数据专用线与Internet实现联网，通过路由器与自己的Intranet相连，再由Intranet内服务器为供应商的库存管理部门提供各种信息存取、处理等服务。另外，供应商还应通过采取条码技术和ID代码对自己的商品进行编码，通过获得商品的标志代码，如EAN或UCC，来实现对用户商品的准确识别，以便随时跟踪和检查用户的库存状况，对用户需求作出快速反应。为了确保供应商与用户之间订单传递、处理等业务的安全可靠性，供应商可以采用统一标准的EDI报文，进行商品的即时数据交换。并且，为提高供应链的整体运作效率，供应商还可采用基于标准EDIFACT的库存报告清单来实施库存控制，以提高供应商对用户库存的监控效率。

2.建立专门的用户管理职能部门。供应商在实施VMI后，为了集成用户的库存控制功能，需要把用户管理职能从传统的财务管理部门中分离出来，专门用以处理供应商与用户之间的订货业务、供应商对用户的库存控制和其他的相关业务。

3.建立供应商与用户之间的目标框架协议。供应商应当和用户通过协商来确定库存检查周期、库存的维持水平、订货点等有关库存控制的核心问题，以及合作双方之间如何进行信息的交流和存取、订单的传递和处理等有关业务流程的问题。

4.构建完善的销售管理系统。供应商要有效地管理用户库存，必须能快速了解市场需求动态和商品的需求信息，以便有针对性地及时进行商品补给，从而既能加快供应商响应用户需求的速度，又能减少用户的库存量。因此，一方面，供应商可以通过建立顾客档案信息库来快速掌握顾客需求的变化，增强需求预测分析的准确性，在一定程度上解决因“需求放大效应”造成的库存量过大的问题；另一方面，供应商可采用ERP系统软件(企业资源计划系统)，通过运用Internet／Intranet技术，以建立完善的销售网络管理系统，加快供应链上的信息传递和实时处理速度。

五、实施VMI模式应注意的事项

一方面要注意VMI模式的适用范围。这里主要探讨在供应链管理模式下，企业实施VMI模式的可行性。一般来说，在某些特定的情况下比较适合VMI模式的实施，例如，供应商经济实力雄厚，有较强的库存存储和货物运输、配送能力，以及稳定、可靠的信息来源；批发商的库存设施有限，自己难以有效地管理库存；供应商与批发商的合作关系密切等。另一方面在实施VMI模式的过程中，要注意和其他先进的库存控制方法配合使用，以最大限度地降低库存成本，提高企业的竞争力，如企业可采用联合库存管理(主要解决需求放大引起的高库存量的问题)、多级库存的优化和控制等方法。

供应商管理库存(VMI)的实施研究(一)

摘要：本文主要内容是关于在零售行业中，零售商和供应商是如何具体实施供应商管理库存模式，从前期准备阶段，实施阶段以及评估系统三个方面对供应商管理库存的实施进行研究，其中以实施阶段和评估系统为其主要，着重研究了实施流程的设计和定量评估实施的方法。

关键词：供应商管理库存 实施流程 评估系统

1供应商管理库存实施概述

近年来，为了降低库存成本，整合供应链资源，越来越多的企业开始尝试一种新型的供应链管理模式——供应商管理库存（VMI）[1-3]，特别是在零售行业中，，零售商长期以来饱受“长鞭效应”的苦恼[9]，长期以来销售某种产品，为了保证产品销售的连续性，零售商一直独自管理产品库存，单独承担库存成本，而产品一直由几家供应商负责供应，为了保证自己在市场营销方面的核心竞争力和加强企业间合作程度，同时降低成本，抑制“长鞭效应”，重新整合企业资源，零售商决定实施供应商管理库存（VMI）的供应链战略来进行企业之间的联盟。

供应商管理库存的实施主要分为以下几个部分：

供应商管理库存的前期准备阶段主要体现在战略层次上包括采取哪种供应商管理库存形式，选定某一个供应商作为自己实施的合作伙伴，制定相互之间的契约关系以及供应的目标。

供应商管理库存的实施阶段是最为重要和复杂的。它主要体现在战术层次上，包括适应供应商管理库存供应商管理库存的组织机构的变革，买方企业和自己的合作伙伴供应商共同组建一个工作团队，设立一些新的职能部门，以及整个供应商管理库存是如何具体运作的。

供应商管理库存的评估，根据双方企业实施供应商管理库存之前制定的目标，确定一些经济指标，对实施前后作一个对比，如果达到预期效果就进入全面实施阶段，如果达不到就返回到供应商管理库存实施阶段，进行改进和完善，直至通过再进入供应商管理库存的全面实施阶段。

2供应商管理库存的前期准备

2.1实施供应商管理库存的目标分析

根据供应商管理库存经济效益和库存分析，双方企业的目标主要在以下几个方面：

①降低供应链上产品库存，抑制长鞭效应；

②降低买方企业和供应商成本和提升利润；

③保证企业的核心竞争力；

④提高双方合作程度和忠诚度；

2.2供应商管理库存协议的制订

①整个供应商管理库存所做出额外投资的成本由买方企业和供应商按比例共同承担；

②实施供应商管理库存所带来的供应链利益的上升，应由双方共享：特别是在双方企业的实施供应商管理库存的前期阶段，可能会使得供应链上升的利润大部分被买方企业所攫取，所以应该在短期内买方企业应该让渡部分利润给供应商来保证他实施供应商管理库存的积极性和信心；

③在整个供应商管理库存实施的过程中，规定一系列的条款来规范双方企业的行为[2]：如例外条款的拟订：一旦出现以外事件需要及时通告双方，通告的渠道和方式；付款条款的拟订：包括付款方式，付款期限的规定等；罚款条约的拟订：包括供应商如果在运输配送中出现差错，将如何对其实施罚款；买方企业如果传送错误的产品销售信息将如何对其实施罚款等；

④关于操作层面的协议：供应商和买方企业通过协议，来确定实施供应商管理库存过程中前置时间，订单处理时间，最低到货率，补货点等一系列操作层面的问题。

2.3实施供应商管理库存的资源准备

这是针对实施供应商管理库存所必须的一些支持：如一些信息网络的组建和IT技术的准备用于建立供应商管理库存信息决策支持系统[8]：①电子数据交换（EDI）系统，它可以降低成本，美国通用汽车通过实施EDI，每年大概可以获得12.5亿美元的成本节约；②自动销售点信息（POS）系统，实施POS系统提高了资金的周转率，可以提高避免缺货现象，使库存水平合理化，此外，对于如何进行有效的其他管理也起着重要作用，对于供应商管理库存中实现真正的信息共享是必不可少的；③条形码技术，它的应用不仅提供了一套可靠的代码标实体系，还为供应链各节点提供了通用语言，解决了数据录入和数据采集经常出现的“瓶颈”问题[5]，为供应商管理库存的实施提供了有力支持。

除此之外，还包括实施供应商管理库存所必须的物流方面的配套支持以及产品的仓储和运输配送等。

3 供应商管理库存的实施

3.1实施供应商管理库存的信息沟通

实施供应商管理库存首先必须拥有一个良好的信息沟通平台，在此，我们在原有企业拥有的EDI的基础上，重新整合原有的EDI资源来够建一个适合于供应商管理库存的信息沟通系统[4]

基于原有Internet/Intranet基础上，实施整个供应商管理管理库存的信息系统结构

3.2 供应商管理库存的工作流程设计

买方企业和供应商实施VMI后，必须进行针对VMI的工作流程来保证整个策略的实施，

整个供应商管理库存的实施都是透明化的，买方企业和供应商随时都可以监控。主要分为两个部分：

库存管理部分：其实是由销售预测和库存管理以及和供应商生产系统共同组成的，因为实施了供应商管理库存之后，这几个部分的工作主要由供应商和买方企业共同相协调来完成，所以我们把归为一种模块来处理：首先由买方企业那里获得产品的销售数据，然后和当时的库存水平相结合及时传送给供应商，然后由供应商的库存管理系统做出决策：如果供应商现有的仓储系统能够满足库存管理系统做出决策所需要的产品数量，就直接由仓储与运输配送系统将产品直接及时配送给买方企业，如果供应商现有的仓储系统能够不满足库存管理系统做出决策，就必须通知生产系统生产产品后再通过运输与配送系统及时将产品配送给买方企业。其中，在正式订单生成前，还应该交由买方企业核对，调整后再得出最后订单 。

仓储与运输配送系统：一方面负责产品的仓储：产品的分检入库以及产品的保存；另一方面负责产品的运输配送：产品按要求及时送达买方企业手中，同时负责编排尽量符合经济效益的运输配送计划，如批量运输和零担运输的选择，运输的线路和时间编排以及安排承载量等等；

3.3供应商管理库存的组织结构调整

买方企业和供应商实施供应商管理库存后，为了适应新的管理模式，我们根据供应商管理库的工作流程来对组织机构进行相应的调整：

因为供应商管理库存毕竟是对原由企业的管理策略的一种“否定”，在双方企业之间肯定会有工作和职能上的合作和调整，所以为了保证供应商管理库存能够很好正常的运行，就有必要设立一个供应商管理库存协调与评估部门，主要的作用在于：

①原有企业之间的人员在实施供应商管理库存后，可能会因为工作上的合作而导致利益冲突，所以供应商管理库存协调&评估部门就可以制定一系列的工作标准来协调和解决这些问题,可以作为双方企业之间沟通的桥梁。

②因为实施供应商管理库存后，原有工作岗位就会适当合并和调整：如原有的买方企业库存和仓储人员的工作岗位再安排，他们可能会认为现有的供应商管理库存对他们来说是一种威胁到自己饭碗的威胁，所以供应商管理库存协调&评估部门就应该做好他们的工作，对他们的工作做出适当的安排和调整。

③对供应商管理库存的实施进行监控和评估，用以提供合理科学管理信息给企业高层，作为企业高层对企业调整的重要依据。

3.4 供应商管理库存的实施过程中应注意的问题

①双方企业合作模式的发展方向问题：

双方企业管理高层应该进一步加强企业之间的合作和信任，供应商管理库存原本由供应链管理模式：快速反应（QR），有效客户反应（ECR）等供应链管理策略发展而来，由于买方企业相对供应商来说它产品的需求方，所以在整个VMI策略实施中占主导地位，但随着双方企业合作越来越紧密，双方企业谁也离不开谁，所以随着时间的推移，双方企业相互之间的地位也会趋于均衡，所以供应商管理库存也应当做出适当调整，一种新的供应商管理模式——联合计划预测补充（CPFR）很可能是VMI的发展方向，它和供应商管理库存主要的区别在于：它所涉及的双方企业的涵盖面更加宽广，不象供应商管理库那样主要只涉及双方企业的销售，库存等系统，而且双方企业的地位更加均衡，可能说它应该是买方企业和供应商在长期实施供应链策略的长期选择方向！

②产品采购数量和采购价格的调整问题：

在实施供应商管理库存的期初阶段，由于客观市场环境的影响：终端市场产品的需求可能不会因为实施供应商管理库存后而发生比较大的影响，加上买方企业不会在刚刚实施供应商管理库存后，就对供应商的采购价格做出上升调整[6]，所以期初阶段实施供应商管理库存所带来利益大部分买方企业所攫取了，而在长期全面供应商管理库存后，买方企业会因为自己成本的下降，买方会利用自己的核心竞争力——市场营销能力来调整自己的产品销售价格来获得更多市场份额，获得更多的消费者，这样的话，那么，双方企业的采购价格和数量就会做出调整，调整的方式主要通过事先双方企业签署协议来达成，但在长期实施VMI过程中，调整的频率可能会比较大，所以双方企业都应该对采购的数量价格频繁变化作好充分的准备，以免在签署协议时产生矛盾和不信任。

③长期利益分配问题：

长期实施供应商后，双方企业的利润相对于实施供应商管理库存之前，都会得到提高，但买方企业和供应商获得利益的上升却“不平等”，从整个供应商管理库存实施的过程来看，供应商承担了大部分的工作，虽然双方企业在实施前达成协议对实施供应商管理库存所需要的投资共同分担，但大部分的好处仍然被买方企业具为所有，这主要是因为买方企业相对供应商来说是产品的需求方，在整个供应链中它属于上游企业，在整个供应链管理中站主导地位，在长期内，全面实施供应商管理库存的过程中，双方企业应该对整个利润的分配在责权对等的基础上分配。分配可以根据双方企业的会计财务系统根据双方企业成本大小按比例通过签署协议来执行，分配的方式多种多样，可以通过实物如投资设备的分配，人员培训的分配或者直接现金的分配也可以。

④实际工作的不断调整问题：

因为供应商管理库存所带来的效益并非一朝一夕就显现出来（买方企业可能除外），所以一旦实施，必将是一个长期的过程，因此，在长期实施供应商管理库存时，双方企业的实际工作应该不断的调整来适应整个供应商管理库存的实施，这主要有以下几点：

⑴产品管理应该向标准化，一致化发展：比如产品的包装，规格及质量体系应该同一口径，这样不但可以减少双方企业之间的误会，同时对产品的售后也可有据可依。

⑵员工交流和培训：因为本身供应商管理库存就是一个企业之间通过协议合作的模式，人员的交流和培训是必不可少的，双方企业可以定期互派员工到企业中参观和学习，进一步熟悉的自己的合作伙伴，也可以通过员工之间的联谊来交流企业文化，以便更好增加双方企业之间的信任感，这些都可以通过企业之间的协调部门来执行。

⑶库存系统的进一步融合，真正作到JIT化的库存管理：如检查周期，库存维持水平，订货点水平，订单的处理和传送等等一系列关于库存管理的内容应该的根据双方企业信息系统提供的准确信息不断调整。

⑷仓储和运输配送系统：刚开始实施时，仓储和运输配送可以通过第三方物流形式来执行也可以通过自己原有仓储和配送资源来执行，但双方企业考虑长期实施供应商管理库存的话，可以考虑通过自己原有的资源来执行仓储和运输配送，因为这样和第三方物流的服务相比，双方企业的管理层更好地整合自己所有的资源，充分利用资源，减少资源的浪费和低效率！

4 供应商管理库存的实施评估

在实施初始阶段，必定会有诸多和意料之外和不确定性因素的存在，这样就会导致原来供应商管理库存刚开始实施可能时不会达到预期双方企业所想要的目的，所以我们设立一个供应商管理库存的评估体系来对供应商管理实施进行评估，然后对其进行调整和完善，以便在长期内全面地实施供应商管理库存，同时还需要制定一个评估的时间周期，通常在供应商管理库存系统的建设阶段也就是实施初期会比较频繁，双方企业需要采用一致的评估口径和基准，这样才能保证对供应商管理库存的实施效果有比较客观的评估。这里我们根据买方企业和供应商实施供应商管理库存的实际情况和詹锋和黄云平[7]关于绩效评估的定量研究法相结合来对供应商管理库存进行评估：

具体评估过程如下：

①确定评估的目标对象：供应商管理库存的实施：F

②确定评估的指标：主要是根据供应商管理给买方企业和供应商可以带来的利益进行设立：

产品库存水平满意度（0-100%）：U1

节约成本满意度（0-100%）：U2

产品的到货率：U3

双方企业合作与信任满意度（0-100%）：U4

双方企业各个核心竞争力保护满意度（0-100%）：U5

即为：

上述指标获得的方式可能通过整个供应商管理库存的工作人员根据实施过程调查综合评定得出。

③确定评估指标在整个评估系统的中权重

分别代表上诉评估指标在整个供应商管理库存中的重要程度：

因为供应商管理库存最直接最明显的作用就是减少库存和节约成本，所以我们对产品库存水平满意度的权重P1和节约成本满意度权重P2分别设立较高的权重分别为30%和30%，产品的到货率的权重P3为20%，而双方企业合作与信任满意度权重P4以及双方企业各个核心竞争力保护满意度权重P5分别为10%和10%，即 P1：30%；P2：30%；P3：20%；P4：10%；P5：10%。

即：

上述指标权重获得的方式可能通过管理专家或企业的高层管理人员根据企业的战略目标综合评定得出

④评价的等级与量化数据

一般而言，我们设立四个等级：优，良，中，差，而等级的量化数据是等级相对应的，一般而言我们认为：

优：80—100

良：80—70

中：70—60

差：60—0

⑤评估举例：

第一步，通过双方企业的员工的调查可以得出一个关于几个评价指标的粗略结果汇总如表1所示：

我们设综合评估矩阵为，即：

通过评估系统对供应商管理库存实施前后进行评估，如果实施供应商管理后的效果比较理想，就可以进行下一个阶段，就继续实施供应商管理库存，如果得出的评估结果不满意，就必须对的实施进行完善和调整，直到得出理想的结果。

电子制造业应用VMI模式需谨慎

新闻背景

四川日报近日报道：在物资采购上，长虹推行了供应商管理库存（VMI）、压缩不合理的代理商以及网上招标三大措施，提高了资金周转速度，财务结账周期由原来的15天以上提升到了6天以内，资金周转由2次/年，提高到7.8次/年，并且仍在持续提升。据了解，去年长虹的物资采购总成本相比行业水平降低3－5个百分点。

分析

易观国际分析师屈攀指出，由于电子制造业普遍存在供应商数量多、库存单品价值高、市场变化迅速、SKU繁多等问题，因此电子制造企业必须严格控制库存水平和流程流转成本。VMI模式作为新兴的供应链管理方法正在被越来越多的中国电子制造企业采纳。VMI模式需要企业将库存管理的主动权交给第三方物流服务商和供应商，从复杂流程中解脱出来的企业可集中关注核心业务，并实现与供应商的并行工程效应，因此VMI在消除“长鞭效应”、降低库存、优化流程、提升服务水平等方面具有重要优势。联想、NOKIA、长虹等电子制造企业已采用VMI模式。

实际上，VMI模式是充分外包业务流程的体现。一方面，企业可以利用第三方物流服务商集中管理生产用料，另一方面，供应商也可以主动与企业对接和管理库存。外包虽然可以优化业务流程，但也面临采购失控的危险。这样的危险主要包括：

为了简化采购流程，导致供应件质量无法得到有效保障；供应商或第三方物流服务商难以判断补货批量、批次和时机，导致生产线停工；供应商或第三方物流服务商服务能力有限，配错、发错物料问题影响生产稳定性；生产规模萎缩导致供应商拒绝服务，等等。

VMI模式对企业供应商和第三方物流服务商的服务能力提出了很高的要求，并需要多方参与者之间进行长时间的磨合，许多VMI项目的失败都是在磨合期间出现的问题。

屈攀指出，为了有效避免VMI模式应用过程中可能出现的问题，企业可以采取如下预防措施：

以自动补货协议为基础，对物料质量、价格、服务水平等供货/处罚条件进行严格规定；
选择己方订单占有30%以上产能的供应商作为VMI应用参与者；
认真分析物料耗损规律，寻找合适的物料作为VMI的作用对象；
将质检流程推进到供应商处完成，避免不合格的供应件进入工厂，等等。
除此以外，VMI模式强调持续改进原则，企业需要和第三方物流服务商、供应商一起对运营绩效进行持续改进。易观国际认为，VMI是把“双刃剑”，由于其直接对核心流程产生作用，因此企业实施VMI需要非常谨慎。

观点

电子制造业应用VMI（供应商管理库存）模式必须谨慎。VMI虽然可以为电子制造型企业带来流程优化、库存降低的收益，但也可能给企业带来严重的运营问题。

2006年，控制总体成本、提高供应链反应速度、实现全球供应链运作将成为摆在中国电子制造服务商面前的三大难题，供应链管理已经成为中国电子制造服务业急需加强的“短板”。

VMI——关注时间变量的模式

VMI(Vendor Managed Inventory)，即供应商管理库存，是近年来供应链管理者研究的较多的一种库存管理模式。VMI集中体现了供应链集成管理的重要思想，将企业与其供应链上游企业在企业级采购行为中紧密的捆绑在一起，打破了过去企业与供方之间松散且不信任的合作关系，建立起一种面向协作的采购模式。VMI的精神是协作、互惠、保持稳定长久的供需关系，并共同改进相关流程。值得强调的是，这里所讨论的VMI并非单纯意义上的SOI(Supplier Owned Inventory)，即供应商拥有库存，而是讨论企业级采购模式下的VMI。

1、VMI实施要点与所能带来的效益

广泛的研究表明VMI的实施周期相对于一般的企业应用来说需要更长的时间，并且和业务流程管理与信息技术的应用是密切结合在一起的。对于制造业而言，大多数情况下，VMI的成功实施首先需要具备如下三个关键条件：

(1)信息系统与共享平台

由于VMI强调实时性，因此企业必须建立起可靠的信息共享平台，将关键计划信息通过平台共享，将库存信息实时的通过网络平台进行传递，借助信息技术的力量实现信息流的及时流转。同时VMI所获取的信息途径需要和企业其他应用系统相互集成，实现实时、有效的信息共享。

(2)供应关系管理与供应分类

此外，由于VMI要求取得供方的支持，拥有一致的自动补货协议，并能够将业务流程与其无缝对接。由于VMI很难做到所有物料类别和个体全部参与，因此企业必须对物料进行有效分类，并将参与相关计划的供应商甄别出来，进行重点维护。在改善供应关系上，企业需要投入更多精力。

(3)统计与发掘技术

由于VMI必须能够支持供方进行在线分析与决策，因此企业需要提供足够的运营数据做分析，进行资料发掘，并不断改进资料发掘技术，将技术成就融入到企业应用系统中去。

过去的案例表明，成功实施VMI的企业能够在各项运营指标中拥有较好表现，如在交货准确率、质量水平、交货周期等关键绩效上得到重要提升。而笔者认为，供应周期的缩短是其中最重要的改善，以时间作为原始变量的供应周期的缩短也能够带来一系列连锁效应。由此笔者想就VMI中的时间变量进行重点分析。

2、VMI中的时间变量分析

在供应链管理中有三个基本原始变量最值得关注：时间、批次和数量。可以说，最基本的物流成本-服务体系也是依靠这三个原始变量做支持的，任何一个变量的变化都会给其他变量带来影响。比如，简单的说Little法则：时间*效率=库存，时间是决定库存水平的重要变量，时间变量的升高往往和效率成反比，导致库存的增多。由于VMI在供应链管理中能够极大的缩短供应周期，让库存水平有着明显的降低，因此这里笔者主要将就时间变量的影响展开分析。

以一家制造型企业的实际案例为例，对于关键物料的采购，传统模式下该企业的采购做法是在生产制造的过程中不断消耗库存，在库存消耗达到一定基点的时候，相关决策人就需要向供应商下采购订单，供应商开始根据订单生产(如果有库存就直接进行供应)，生产完成后供应商开始供应，企业接收入库并执行相关财务工作。虽然关键物料的供应商离该企业只有20公里左右的路程，但整个采购周期仍旧非常长，因此企业必须保持大量的库存来应对变化。

很明显，这里有几个问题值得分析。首先企业的相关管理者在判断采购时机的时候比较主观或错过了最佳的采购时机而可能导致供应不足或库存积压，同时供应商也未必会为需求方备货(在多品种小批量的生产模式下备货是件十分困难的事情)，导致其必须先生产再交货。这样一来，对于需求方而言整个采购周期就会很长，计划性变差，时间变量值变高，不确定因素也就跟着增多。而且由于每次下采购订单都必须考虑最小订购批量，因此该企业也必须被动的接受供方大批量小批次的供应行为，导致库容紧张，流动资金被不断增加的库存所吞噬，物料与生产订单对应性差。导致戏剧性的出现虽然分析出的平均库存水平很高，但缺料现象仍旧十分严重，存在闲滞物料的结果。

但在VMI模式下，该企业的相关流程发生了重要变化，见下表：

传统采购模式

需求方
下采购订单
持续消耗库存
持续消耗库存
获得信息，并确认

收货，结算，付款等

供应方

接受订单，开始生产
生产完成，反馈信息

确认信息并发货
开发票

VMI下的采购模式

需求方
持续消耗库存
持续消耗库存
持续消耗库存，接收补货物指令并确认
生产领料，并记为自有资产
每月5日结算货款

供应方
登陆系统分析库存状况
下厂级生产计划
通知客户收货，并补充库存到客户工厂

开发票


如上表所示，该企业在传统模式下的一个采购周期一般需要超过3周的时间，并需要为这3周的生产消耗而准备能够持续消耗的库存。而VMI的采购模式下该企业可以在很短的周期内获得所需要的库存，供应日期单位以日为单位进行计算，平均间隔2.1天就有一次补货。供方根据对方实际库存消耗情况与生产计划等信息判断何时开始生产？何时补充库存？补充多少库存？而且由于该企业应用的VMI模式具有SOI的特性，所有权发生转移是在领料而非入库阶段，因此该企业不必每次与供方进行结算，只需在协议价格下在每月初的5号与该企业根据实际领用料数量结算上月货款。同时，遇到紧急要货的情况，供方可直接送货到客户的线边仓，大大缩短了流程流转时间。由于流程流转时间的缩短和补货频率的增加，导致供应批次增多，但批量减少。虽然批次增多，但也并没有导致运输费用增加，因为是按车次计算成本，因此在一定时间跨度内来看总车次量增加并不明显，而供方却能够取得生产计划均衡化与库存减少的效应。

由上面的例子我们可以看到，由于在流程流转时间上的压缩，引起了一系列的改善。过去消耗库存到一定限度才下采购订单的流程被库存消耗过程与生产、补货过程并行的流程所取代，也就是说库存分析与管理的主动权在供方手里，供方不必等到收到对方订单才开始生产，而是可以做出预期，在对方库存消耗的同时开始生产，在对方需要的时候及时供应，产生所谓的时间并行效果。供应链的整体时间被压缩，财务会计工作效率也得到提升，带来了一系列的连锁改善效应。

时间是计划制订的重要参照变量，时间驱动着计划的完成，可以说时间变量的表现直接影响计划的科学性与合理性。而从整个供应链系统的角度看，VMI为压缩流程流转时间产生了巨大的作用，为计划的制订提供了有效保障。事实上，时间也是整个供应链系统的关键变量，虽然目前VMI的推行还存在诸多局限，但从以往的成功案例来看，VMI作为一种模式或一种工具，在时间变量表现的改善上已经做出了不可磨灭的贡献。

供应商管理库存技术-Vendor Managed Inventory

记得当初海尔提出“与用户零距离”，许多同行还以为是一个口号罢了，如今海尔通过贯彻VMI、保证销售终端有效补货，取得了事实在在的好处有目共睹。前一阶段，零售业的一位老朋友与我聊起大型超市物流配送管理中如何开展VMI，如何选择合适SKU着手工作，是大米、是针头线脑，还是从快速消费品中有EDI基础的商流“黄金”品项开始？想到这里有了主意，就从物流配送和供应链的关键技术——VMI与同仁展开交流吧！

时下，供应链成为物流江湖上的又一个热门词汇。其实，除了概念之外，供应链管理更多的是规划和实施层面的运作技术。举个例子， 遵循传统物流配送作业的游戏规则，供应商只能被动地想办法满足客户的具体要求，现代物流技术正在改变旧有模式，VMI是个典型。本文结合连续补货技术（CRP）说明供应商管理库存技术（VMI）的关键成功因素和实施方法。同时，也探讨下列问题：

 供应商管理库存技术对IT系统的功能要求；

 供应商管理库存与协同商务软件标准功能的关系；

 执行连续补货和供应商管理库存技术的好处与实施障碍。

供应商管理库存技术是ECR / QR / CPFR的起点

海尔、上海通用，以致于众多世界500强企业的供应链管理实践证明，连续补货技术是实现有效用户响应战略（ECR）的优秀方法。该技术注重改善供应链上需求方和供应方的总体物流环节。

连续补货技术的实施目标：

 提高存货周转率

 降低库存水平

 减少断货机率

 提升客户服务水平

 提高仓库运做效率

 促进商务合作伙伴合作

有效用户响应、快速响应、供应商管理库存和其他类似的方法从作业技术层面代表供应链管理趋势，是CPFR的技术实现手段。结合国情，供应商管理库存被视为实现协同运做的必经之路，或者说是实施过程的一部分。其范围没有协同计划、预测与补货策略那么广，但是，在许多情况下，供应商管理库存技术本身就是一种控制供应链的有效方法。

供应商管理库存技术的本质和目标

实施连续补货策略过程中，供应商管理库存技术被广泛应用。供应商管理库存技术不同于常规物流方式：不是买方，而是由供应方管理买方的库存——分供方决定什么时间补货和补多少货，这是一种降低物流成本和压缩库存的供应链管理技术。针对不同的商品，供应商管理库存技术关注以最有效率的方法补货，不采用常规的手工商品订购单据作业。取而代之的是，利用数据库和信息处理技术，保证实时监测商品库存水平、预测商品流量，从而有效确定什么时间补货以及补多少，从而避免断货。

供应商管理库存技术出现在20年前。当时，像沃尔玛这样的商业企业首先推行供应商管理库存技术。服装行业开始推广该项技术的时间也比较早。我们知道，制造业的物流差异性比较大，持批评态度的也是他们。目前，供应商管理库存技术在汽车和造纸企业应用也比较广。

VMI的目标是：

 提高商品库存可得性

 提高销售额

 提升用户服务水平

 增加毛利

 从供应链总体角度，降低存货水平

 提高供货商的生产稳定性

还有一个有趣的话题：在供应商管理库存技术实施过程中，是买方直接参与供方发货，还是货卖完了再与分供方交割？实际上，这是寄销存货的策略选择问题。从理论角度，寄销存货的商品所有权转移是通过商品交易实现的——即商品卖出去后，供货方才完成销售。从财务角度，寄销商品存货不属于商家的资产。

CRP和VMI模型

举一个例子说明供应商管理库存技术模型：假定由供货方管理存货水平，并负责分销商仓库商品的有效补货。前提是，分销商向分供方提供需求预测和当前存货水平的信息。

从供货方角度，VMI模型通常需要：

1. 从分销方获得库存水平信息；

2. 从分销商获得销售预测信息；

3. 在合适的时刻生成补货单；

4. 将发货信息通知分销商；

5. 从分销方取得销售报告；

6. 将发票派送给分销方。

通常，供应商管理库存技术的作业步骤是：

步骤1：供应商接收最新的库存信息，信息通常以EDI方式传输。同时，供应商还需要一份近期销售预测报告，从而确定什么时候补多少货。

步骤2：供应商生成计划补货单。VMI技术的要点之一就是，供应商（不是分销方）负责补货单。

步骤3：应该补货时，供应商向分销商派送补货通知。通常，通知也采用电子数据传输方式，分销商准备收货。

步骤4：接下来，按部就班地实施常规的送货、收货和存货工作。

供应商管理库存技术实施中，有些事项需要供应商与分销商事先达成协议。例如，寄存协议中，双方可以协议确认商品结算方式，方式之一是分销商将商品销售出去后结算。此协议之下，分销商将销售报告回传给供应商，供应商继而进行结算工作，结算并派送发票。除此之外，双方还可以协议其他结算方法。

当然，合作实施的过程和步骤不是千篇一律的。但是，双方事前必须清晰地确定运做规则和方法。规则之一便是明确的结算方法。

CRP和VMI的技术实现手段

对于广大生产商、供应商、分销商和零售商来讲，EDI已经成为电子商务的基础技术。伴随互联网技术的突飞猛进，一些新技术，如XML近期也浮出水面。

许多人关心现行的电子商务标准（如EDI）技术是否很快将被互联网所取代。从技术角度，互联网应用不可能一夜之间取代成熟的EDI技术，技术更新应该是渐进的过程。XML的应用已经开始，并向第二、三层面的供应商系统扩展。但是，XML技术的广泛应用还有待于更大范围技术标准的统一。

在VMI实施技术中，最广泛的应用是EDI技术。通常，制造厂商每天从分销商或零售商处，获取商品销售的EDI信息。厂商利用这些信息和其他可用信息，如销售预测和促销计划，计算并生成计划补货单，发给分销商。分销商方面，当收到货物（或销售结束）后结算。结算可以在分销商与厂商之间，通过电子结算方式完成。

VMI运做过程中，一般性的EDI信息包括：

 库存报告；

 销售预测报告；

 补货单反馈信息；

 发货通知；

 销售报告；

 结算单据等。

供应商管理库存技术实施对信息系统的要求

众多企业实施了不同的ERP、CRM等系统。从信息系统角度，VMI实施需要信息系统的相应模块支持，模块功能应该包括预测、分销定单、配送（补货）单、拣货和财务管理功能。

图2描述了信息系统标准VMI实施模型，模型假定分销商仓库应用了协同商务软件。当前存货结余，按时地上传分销商信息系统。该信息接下来用于执行配送需求计划（DRP），从而确定补货时间。

步骤1，首先从分销商处接收销售预测报告。该信息用于生成供货方发货计划，供应商以发货计划的形式通知分销商；

步骤2，根据送货计划，生成初步分销商要货定单。该定单信息将转换成实际补货定单，实际发生的补货定单是结算的依据；

步骤3，DRP运行后，信息系统生成计划配送单，也就是供应商向分销商的补货单；

步骤4，与此同时，供应商通常应该将信息传送给分销商，当分销商确认了该补货计划，计划配送单就转换为计划收货。换一个角度讲，它就是实际的配送单；

步骤5，生成拣货单，供应商按照拣货单从自己仓库中拣货、包装并运输至分销商仓库。同时，供应商可以将发货安排通知分销商；

步骤6，当分销商将商品卖出，分销商通常将销售报告传送给分供方；

步骤7，分销商生成实际销售单；最后的步骤中，信息系统将销售记录转换为财务记录用于结算。

供应商管理库存技术的好处

传统物流作业中，库存累积沉淀是最另人头痛的。假设供应链上各节点充斥存货，消费者就永远不会面临缺货。不幸的是，从资金占用和货损角度，存货造成了成本压力，以存货保证物流通畅是下下策。况且众多商品存在有效期、保鲜期和促销的要求（如食品和饮料行业），大量压库根本不是办法。

以VMI为代表的连续补货技术，其主要目的是将供应链整体存货水平降到最低限度。VMI使供应商和消费者（包括分销商和零售商）同样受益，VMI主要的好处在于：

 供应商受益：

 通过销售点（POS）数据透明化，简化了配送预测工作；

 结合当前存货情况，使促销工作易于实施；

 减少分销商的定货偏差，减少退货；

 需求拉动透明化、提高配送效率——以有效补货避免缺货；

 有效的预测使生产商能更好地安排生产计划

 分销商和消费者受益：

 提高了供货速度；

 减少了缺货；

 降低了库存；

 将计划和定货工作转移给供应商，降低了运营费用；

 在恰当的时间，适量补货——提升了总体物流绩效；

 供应商更专注地提升物流服务水平

 共同的利益：

 通过计算机互联通讯，减少了数据差错；

 提高了整体供应链处理速度；

 从各自角度，各方更专注于提供更优质的用户服务。避免缺货，使所有供应链成员受益；

 真正意义上的供应链合作伙伴关系得以确立；

 长期利益包括，更有效的促销运做、更有效的新品导入和增加终端销售量等

供应商管理库存技术的实施障碍

VMI技术实施初期，欧美厂商称之为Very Mixed Impact(太多的麻烦)。当然，万事都有反正，VMI的实施障碍包括：

 EDI挑战；

 员工理解与参与；

 供应链信任问题。

因为标准不同，EDI有时会成为实施挑战，致使公司间的信息传输与转化成为障碍。如果制造厂商承担库存保障的任务，他们必须与其分销商（或零售商）在统一的平台上，保持实时的信息通讯。

实施VMI，要求所有参与该技术运做的员工必须完全理解和接受这一新的工作方法。只有高层管理者接受是不够的，所有的参与者都应该积极参加。

合作规则的执行偏差也可以导致VMI实施失败。例如，双方必须就进货过量、陈货和误发货定单处理等特殊情况达成协议；同时，双方必须理解VMI实施需要一个学习的过程；双方的信任也同样重要，许多零售商与消费品生产企业不愿意共享有关信息，担心这些信息流落到竞争对手的手中或者失控。

许多零售商放弃VMI实施的原因，多半是因为供应链成员的信任问题。VMI的成功实施依赖于强有力的合作伙伴关系以及积极而有效的沟通、信息共享、共同解决问题，以及持续改进的方法。

结论：马上着手

关注合作关系改善的商家，将越来越多地投身到VMI策略的实施。而那些已经实施VMI运做的商家，已经得到了相应的利益：

 消除了重复的采购行为；（降低了85%的收货成本）；

 缩减了处理投诉的成本（减少了95%）；

 降低了库存（降低40~50%）；

 提高了库存周转率（从3.1提高到5.5）；

 巩固了消费者的忠诚度。

通过实施VMI，生产商、零售商和分销商能够关注于同一个目标——如何更有效地将更多的商品卖给最终消费者。生产厂商由原来的，努力将商品推销给分销商，转变为努力地帮助分销商销售。这一转变，也正是VMI技术之精髓所在。

海尔进向与外向物流VMI的成功实践取得了可喜的成果，另人瞩目；杭州华商家友也正在推广应用该技术，以解决商品季节变动压力、降低物流成本、减少供应链重复压货问题；宝洁公司与沃尔玛合作实施VMI，成为有效用户响应（ECR）成功实施的典范，真正意义上实现了以最终消费者需求为导向，清除供应链多余存货，实现同步物流。众多公司的成功实践证明：只有改变传统思维、勇于创新、构建新型的商业伙伴关系才能更好地促进销售、服务和利润增长。

VMI不是什么新概念。事实上，在零售行业，原始的寄销制已经有20多年的实践历程。当然，随着供应链管理的深化，VMI的概念也在扩展，供货方管理库存（SMI）和联合管理库存（JMI）是同一概念下的具体定义。今天，人们的视线，已经从VMI转到协同计划、预测与补货（CPFR）。通过CPFR的实施，零售商将信息通过互联网传输给制造厂商，制造商利用这些信息生成补货预测，并在补货前，与零售商共享补货计划信息。不同于VMI，CPFR技术侧重制造方与零售商共同决定补货计划。

想提醒各位读者一句话：无论时下里什么东西炙手可热、一个又一个的新趋势冒出来。物流配送的本质目标在于：

 降低成本；

 从供应链整体角度，降低存货水平；

 避免缺货，从而保证顾客消费忠诚。

那么，VMI真的管用？

实践证明，答案很简单：实施不当，VMI确实很麻烦；实施得法，VMI是改善物流的好方法。

台湾宝侨家品(Procter & Gamble)的供应链管理方式

宝侨家品算是在台湾推行供应链管理相当成功的个案，本次将介绍宝侨实际成功的经验，作为建制类似系统的其它企业参考的依据。

首先就宝侨传统的销售体系来探讨个案公司面临的供货问题，其次检视个案公司进行的电子企业供应炼管理的方式，并藉由与惠康超市合作的系统建制模式，介绍宝侨实际执行供应链管理的流程，并揭露出这个系统建制前后的绩效，与再修改的原因和作法，最后总结个案执行成功的原因。

一、 传统销售体系

检视宝侨家品传统的销售体系运作模式，大致可以得出如下的流程：

1. 销售点观察与统计销售资料，并制定安全库存，依据销售与库存状况，向供货商下订单。

2. 供货商依据销售点的订单配送货品。

3. 根据过去的经验值与销售点的订单资料，供货商规划自身的生产排程与库存/物料管理系统。

在这样的运作体系下，很容易发生如下状况:

1. 销售点太晚发现库存不足，致使货架出现缺货状况。

2. 销售点延误订货时机，导致补货速度延迟。

3. 供货商因按照过去的经验值排定生产计到，因此当市场呈现较大变动时，无法及时反应与调整。

4. 从消费者购买->销售点盘查->销售点订货->供货商备货-->供货商配送-->销售点上架的整个供应链中，过程冗长且缺乏效率。

5. 由于自第一线的消费者至终端的供货商中间，需经过极多关卡，因此供货商会面临到所谓的“时间递延(Time Delay)效应”，而使供货商错估市场状况，制定出错误的制造与销售计划。

二、建立供货商管理库存系统以缩短供应链

既然现存的供应环节里存在着如上的许多问题，那么透过何种方法可以改善这种状况、并显著提升供应链运作效率呢?台湾宝侨所提出的解决方案就是由供货商管理销售点(Vendor Managed Inventory，以下简称VMI )的库存，如此一来上述的流程就可以缩短，而形成如图二的供应链，也就是所有的销售与库存资料直接进入供货商的系统中，供货商即可在第一时间内作出补货决定，并立即将货品配送到各销售点或零售商发货仓库。

基本上，由于宝侨的客户有各种不同的类型，如诉求价格低廉、进货量大的军公教福利中心、或是类似惠康超市等连锁超商体系，而这些客户的运作形态、补货周期、品项数量等都不尽相同，因此宝侨也发展出不同的系统工具，分别是:

1﹒EDR (Efficient Distribution Replenishment):

是适用于一般经销商的配销管理工具。

2.CRP (Continuous Replenishment Program):

是特别为军公教福利品通路开发出来的工具。

3.KARS(Key Account Replenishment System)：

主要客户补货系统，适用的对象是诸如远百/爱买、惠康超市等零售商。

不管是和哪一类型的伙伴合作推动所谓的供货商管理库存系统，有几个考量点是宝侨特别重视的:

1. 慎选有能力的伙伴(Collaborate With Capable Customer Globally):

由于要建立运作良好的VMI系统，不仅双方的企业信息基本环境(IT Infrastructure，要达到一定水准，同时双方的管理能力、组织运作、人员素质、经营理念等地都必须有相当程度的契合，因此选择出有能力的伙伴一起推动，将大幅提升VMl的成功机率。

2. 创造弹性供应链系统(Customize Management for Different Customer Needs Under Same Tools)：

虽然宝侨将客户主要分为三类，即军公教体系、经销商与零售商等，但在每一类中仍有为数众多的个别业者，这此业者的运作情形与需求互异．对VMI系统的要求也不尽相同，若要针对个别客户设计专属的信息系统，显然不符合成本效益，因此如何开发出一套具有弹性的VMI工具，让宝侨能以此为基础、再针对客户的个别需求作局部调整，以达到最通化的目标，即是系统设计的重要考量。

3. 复制成功经验(Reapply the Learning from other Customers-Locally/Globally)：

宝侨认为，推动VMI的经验是应该可以累积学习的，也就是说，如果曾经成功的与A经销商合作推行VMI，那么当企图与同构型甚高的B经销商发展VMI合作关系时，就应该能预期过程中可能面临的困难与解决途径，进而缩短摸索沟通的时间、并快速提升运作效率。为了实现成功经验移转的理想，全球宝碱的客户服务部门与产品供应部门随时都会进行全球的观摩交流活动，并保持紧密的互动与联系。

三、台湾宝侨与惠康超市的合作模式

就台湾宝侨而言，早在1996年就开始与下游客户合作导入EDR与CRP系统，而于1998年开始与国内几家大型的连锁零售商携手应用KARS系统推动VMI，目前已有三家业者加入这个计划，分别是1998年1月开始配合的远百/爱买体系、

1998年5月的惠康超市(Wellcome)与1999年4月的家乐福大卖场(Carrefour>。

宝侨与惠康的合作模式基本上可以视为其中的典范，在全省97家惠康超市中，目前已经有64家纳入VMI体系中。整个宝侨与惠康运用KARS建置VMI系统的时程如下：

介绍系统并取得共识(1998.05) --> 了解现状、设计流程(1998.07) --> 操作测试(1998.08) --> KARS系统建置(1998.09) --> 实际运作后第一次检讨(1999.03) --> 实际运作后第二次检讨(1999.07)

以下分别介绍上述时程中宝侨与惠康所作的各项配合与努力:

1.介绍系统并取得共识

一般而言，台湾宝侨会先行透过与下游客户的日常接触，了解顾客对于推动VMI的基本意向与条件，在确有进一步合作的可能性后，宝侨即会正式的派员与客户连系，介绍整个系统的建置过程与运作模式，并取得双方共识。

值得一提的是，在此阶段中，宝侨会极力促成双方最高管理者的沟通与参与，也就是说，宝侨认为VMI不只是一套单纯的计算机系统，只有MIS人员或采购人员的参与是不够的，而是需要最高管理者的认同与支持。

2﹒了解现状、设计流程

在这个阶段中，两家企业会各自组成一支多功能工作小组，共同成立一个推动委员会，分别就物流、信息管理系统、销售，营业管理、财务规到等方面进行全面讨论与沟通，除此之外，宝侨与惠康的项目也藉由Price waterhouse Coopers(PWC)管理顾问公司的专业协助，共同进行系统的规划与推动。

在此阶段中有一项非常重要的工作，就是建立所谓的「评量表」，也就是厘清双方希望藉由推动VMI系统、达成何种目标。以惠康与宝侨的合作案为例，就订定出包括物流中心库存天数、商品准时付运率、订单项目修正率(表一)等衡量指针。

3﹒操作测试

在这个阶段中，双方开始试用此套信息管理系统，其主要的目的在检验整个流程设计与运作的适用性与顺畅性，以确保在系统正式上线时，不会造成过多的错误修正与人员操作负担。

此阶段中双方务必尽可能的找出系统相关问题，并重新修订流程:实际上这个部份可视为“企业流程再造”的缩影。

4.建置与评估

虽然经过上一个阶段的测试与修正，实际操作时仍然会浮现出各种细节问题，因此仍需要保持后续密切的观察，并定期改善、修正。企业导入任何信息系统时经常会产生的一个问题即是:后续力不足，因此往往在耗费了大量的人力与物力后，却得不到实质的效益，因此台湾宝侨在推动VMI系统时，就特别注意这个问题，并订出定期全面检验系统运作状况与问题的机制。

四、宝侨推动VMl后绩效衡量具体指针

VMI的基本构想是希望能藉由供货商直接管理库存、及时供货以降低销售点存货压力，因此希望推动后可获致以下成果:

1. 提高供应链效率。

2. 舒缓价格压力及不断上升的成本。

3. 突出与竞争对手的差异。

根据双方实际运作KARS系统后的统计资料显示，自1998年9月至1999年2月，整个实施后的结果，在某些项目上已比未实施前有明显的进步，但是有几个项目却反而此实施前略为退步或表现不佳，包括：

1. 订单项目满足率

即是宝侨是否能全数提供销售点所需的商品数量的比例。

2. 订单项目修正率

即发生订单错漏的比例，实际值明显比目标价高出甚多。

3. 货架商品供应服务水准

另外，宝侨为因应订单满足率偏低的情形，决定增加此一衡量指针，而这个指针的衡量方式为:

- 货架上缺货:在货架上只有一件商品或无商品。

- 店内缺货:整个店内都没有此商品。

针对这三个部份，宝侨分别检视其主要导致的原因，并拟具相关的改进方案。

1.订单项目修改正率偏高的改善方案

在1999年3月与4月间，双方共同努力找出导致订单须修正的原因，发现如下的结论:

-系统内建数据与双方认知数据不同:

由于惠康体系中尚包含吉安物流在内，而当初KARS系统设计时，并未将吉安的因素考量在内，因此KARS只能预测惠康超市需求、而低估了物流中的整体需求。

另外惠康超市将商品供应天数设定在8天，但KARS内设的供应天数则为5天，也就是说惠康认为订货后8天才能取得商品，但宝侨却于5天即行供货。

-促销商品及新商品数均须仰赖人工输入:

当初KARS系统仅将一般商品的供应纳入设计考虑，却忽略了当推出促销品与新商品时，其需求量往往与平时大不相同，因此人工输入时经常面临错估销售值的状况，而必须进行俟后的更正。

为了解决上列问题，双方经过讨论与评估后，决定进行以下的修正:

- 将吉安订单纳入KARS系统。

- 采用相同的供应天数，一致以5天作为基准。

- 将新商品与促销商品的需求数量统一纳入KARS的建议订单，也就是供货量直接由系统产生。

特别是在促销品与新商品的管理上，宝侨透过经验值分析、与惠康采购人员协商、编制促销计划等方法，规划VMI数量，同时为了确保最佳的系统准确性与效率，因此将进行每季检讨、以配合促销效果进行调整。

2﹒提高订单项目满足率及设定“货架商品供应服务水准”指针

造成订单项目满足率未知预期的主要原因有二，分别是:

- KARS的预测值有部份低于实际需求数量。

-当发生严重缺货情形后，其需求的乎均运量约为一般运量的213%。

为了解决上述问题，因此宝侨与惠康做了如下的调整:

- 同意对于缺货时间超过两周以上的商品，以200%指数计算建议订购量。

- 上述的200%数止只适用于第一次补货订单。

- 定期检讨该指数。

- 向打侨总部提出改善KARS系统的建议。

在经过了上述的各项努力后，该VMI系统运作的情形已获得大幅度的改善(表三)。

五、VMI的成功关键要素

一直以来，多数人皆认为要在台湾推动类似VMI的库存管理系统，存在着许多先天的限制，如业者本身的信息环境与能力不足等，更重要的是，台湾销售业者非常难打破过去的经营心态，总是认为应该要自己管理库存、下订单，才能掌握企业经营的命脉。

然而宝侨与惠康的实例却让台湾业者看到供应炼管理的可行性与成效，整体归结而言，其供应炼管理推动成功的要素主要有三:

1.慎选绩效衡量指针

系统必须对企业活动具有正面影响才值得推动，因此务必设定绩效衡量指针，并持续掌控推动状况，据此拟定改善方向与目标。

2﹒建立小组对小组的有效沟通环境

由于供应炼牵动的范围甚广，因此不仅是在企业内部要有良好沟通，包括合作伙伴问的沟通管道也必须畅通无阻，尽可能降低部门间，或企业问的错误认知与沟通成本。所以双方的沟通由彼此公司之财务、业务、物流、信息等专业人才各自组成之小组来进行小组对小组的沟通，将交易条件以套餐的方式公开，使双方不必投入人力与时间谈判交易条件。业务部也从谈价钱、推销产品的角色到协助零售商做品管、促销，更能增加销售。这里效益，无形中节省了不少沟通时间，也增加体系间的运作效率，提升彼此之间的互信与关系。

3﹒双方管理高层对目标的承诺

双方高层经理人必须对供应炼管理推动计划有高度认同与支持，同时所有参与其中的跨功能部门也应全力配合。

当企业真能掌握上列三项成功要素、同时还能与“有能力的合作伙伴”一起前进时，由供货商管理库存的理想就能具体呈现。

六、未来努力的方向

P&G建置上述VMI系统之后，经实际访谈该公司后发现仍有部分问题有待解决，以下将分点叙述原因及可能的解决方向：

1. 加强彼此信任

依照供应炼管理计算出来的订单建议，常被客户端的人，尤其是资深销售人员主导订货决策的公司质疑其准确性，资深销售人员常凭本身的直觉作下订单的判断，不信任系统科学性的分析建议，使得此类客户公司发出的实际订单常和原先的建议不同，使P&G不能依系统设计出来的最佳订单量供货，从而使整套系统不能发挥设计上的最大效率。在这个方向上，建立合作客户端认知“自动补货概念(concept)”的可行性是重要的。P&G的作法上是偏向以诱因制度的设计加强客户的合作，把系统可能产生的成本节省利益转作折扣的方式，给愿意彻底配合的客户较大的折扣，来提升客户采用系统建议订单的比率，但成效如何仍有待日后的追踪评估。

2. 降低促销影响供货的变动

促销是供应炼管理上的例外因素，会降低系统提供之规律性，愈多促销动作会使系统原本产生的规律订单建议愈不可信。目前P&G尝试的做法是去辨识出促销活动会影响的期间有多长？效益有多大？即照原先规律备货计算之后，研究分析个别促销活动会多增加的订单数及促销延续期，作为系统建议订单的修正，希望藉此降低促销对供应炼管理的干扰。

3. 不同客户端订单格式的统一

与不同的客户目前采用的订单规格不相同，如惠阳超市和远百的订单格式就不相同，增加订单接收之后P&G内部统整业务的繁复性，有关这部分的动作，P&G以全球化的观念，目前先和Walmart进行调整，之后将把规格化的订单逐步推展至所有合作客户端。

由上述问题可知，推行供应炼管理，尤其在网络技术近成熟的今日，能带来不少的利益也有不少的困难，即转换的过程中，旧心智模式如何跳脱过去的思考(直觉判断订货量)，改以网络科技时代的新心智模式去学习，是成功拥抱电子化的重要参数，如果公司里的旧职员能有新思维，加上不断对新运作流程的学习改善，相信P&G的供应炼系统未来将带来更多可见的成本效益。

VMI的理念与应用-VMI Theoretics

　　VMI的理念与应用
　　在快速响应用户需求的整个供应链上，产品分销环节的地位越来越重要。但是，传统的分销与库存管理模式并不能满足这一要求。例如：
　　
　　a\在英国举办的98‘供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工的整个过程仅仅需要45分钟。
　　
　　b\以美国食品业的麦片粥为例，产品从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。
　　
　　c\另有统计资料表明，在供应链的增值过程中，只有10%的活动时间是产生增值的，其它90%的时间都是浪费的。
　　
　　造成这些问题的一个重要原因是落后的分销与库存管理方法。传统上，由于供应链各个环节都是各自管理自己的库存，都有自己的库存控制目标和相应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，彼此独占库存信息，因此不可避免地产生了需求信息的扭曲和时滞，使供应商无法快速准确地满足用户的需求。
　
　　在供应链管理环境下，供应链各个环节的活动都应该是同步进行的，而传统的库存和分销管理思想显然无法满足这一要求。近几年来，在国外，出现了一种新的供应链库存管理方法??VMI，它打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应了市场变化的要求，是一种新的有代表性的库存管理思想。
　
　　什么是VMI？

　　VMI---Vendor Managed Inventory的缩写，可译为“供应商管理的库存”。具体来说，VMI是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。 VMI的理念与RMI(Retailer Managed Inventory，可理解为零售商自己管理库存)的传统库存管理模式完全相反。作为一种全新的库存管理思想，VMI在分销链中的作用尤为重要，正受到越来越多的人的重视。
　　
　　为何需要VMI？　
　　
　　20世纪80年代以来，全球性市场竞争日趋激烈，企业为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度。供应链管理强调企业的核心竞争力，强调企业间建立长期合作伙伴关系，在信息和知识共享、合作关系充分发展的基础上，供应链伙伴将寻求更深层次的整合。他们开始交换某些决策权、工作职责和资源，以加强协作，共同努力开拓市场。供应链上的某一个伙伴可能处于更适合的位置来执行某个通常由另一个伙伴拥有的决策权。如果把这个决策权从这个合作伙伴转给另一个更适合的合作伙伴，那么整个供应链的效率将得到改善。
　
　　从这里看，VMI是供应链管理发展的一种必然趋势。需求的逐级放大将导致供应链中各个环节库存的异常波动，这对供应链效率和响应速度的影响是不言而喻的。作为这一问题的解决方法，VMI意味着供应链下游企业放弃库存管理权，这对他们似乎是一种损失，但是，他们从中得到的远比要失去的多得多。
　
　　VMI对处于供应链下游的企业的好处是显而易见的。相对于RMI而言，VMI克服了下游企业自身技术和信息系统的局限。随着供应链各个环节的企业核心业务的迅猛发展，供应链上游对下游的后勤管理（包括库存管理）也提出了更高的要求。但由于下游企业原来的自营库存管理系统往往因为技术和信息系统的局限而严重滞后，制约了其业务的发展。实施VMI之后，库存由供应链上游企业管理，下游企业可以放开手脚进行核心业务的开发。
　
　　VMI还可以满足下游企业降低成本和提高服务质量的需要。与下游企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化。用户自己管理供应商存货很可能导致错误的产品储存和补充决策。而供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列的服务，供应链中企业的服务水平会因为VMI而提高，而库存管理成本会降低，下游企业的存货投资也会大幅度减少。
　
　　与此同时，由供应链管理思想衍生出来的VMI追求的本身就是双赢的结局，它也将同时给处于供应链上游企业的供应商带来许多利益。VMI允许供应商获得下游企业的必要经营数据，直接接触真正的需求信息（通过电子数据交换（EDI）来传送）。供应商利用该信息调节库存水平，从而最终消除预期之外的短期产品需求而导致的额外成本。同时，企业对安全库存的需求也大大降低。另一方面，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间，进而使上游企业更好地控制其生产经营活动，以更好地满足用户需求，从而提高整个供应链的柔性。
　　
　　综合而言，VMI可以带来以下利益：
　　
　　1、降低存货；
　　
　　2、加快项目实施进程；
　　
　　3、通过集体采购降低采购单价；
　　
　　4、通过需求合作关系的建立减少总采购量；
　　
　　5、减少供应商的数目；
　　
　　6、通过改进供应商之间、供应商与用户之间的流程节约采购时间；
　　
　　7、提高供应链的持续改进能力；
　　
　　8、加强供应商的伙伴关系；
　　
　　9、降低存货过期的风险；
　　
　　11、与供应商合作改进产品性能，提高产品质量；
　　
　　12、通过用户对供应商的授权，促进供应商与用户之间的交流；
　　
　　13、降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本。
　
　　VMI对分销商运作的影响
　　
　　改革开放以来中国分销渠道的发展过程中，生产商和分销商的关系基本上是一种以契约为基础的交易关系，分销商是一个以低买高卖来赚取差价的经营者。在这种关系结构中，分销商自行掌握库存，这是他们与供应商和零售商打交道的重要砝码。分销商对库存的管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和可能的销售损失出发确定库存规模。从单一的库存角度看，这种库存管理方法有一定的适应性，但放在整个供应链中来看，它显然是不经济的。
　
　　正因为如此，随着供应链管理的发展，分销商的角色扮演开始发生着巨大的变革。一些跨国公司的经营实践表明，他们正试图将现有的以赚取买卖差价为特征的传统分销商网络改造成以提供服务获取服务佣金的战略合作伙伴，共同为目标顾客服务。此时，分销商利润的主要来源将不再是产品，而是为产品提供的服务。生产商和分销商信息共享，共同参与对方的业务发展计划的制订（它们发展的更高层次是CPFR，即协同计划预测与补货）。零售商也不再是互相割据的客户网络中的一个成员，生产商也可以相对直接地控制零售商，从分销商的数据库中获取有价值的零售商信息，以帮助分销商和零售商发展业务。
　
　　在分销商网络向服务提供商网络转型的过程中，VMI将产生巨大的推动作用。作为服务合作网络中的一员，分销商将享受到来自生产商的巨大支持。生产商协助分销机构管理内部的商品库存，通过对库存商品安全水平的动态控制使分销商投入同样的运营资金而实现更大的销售额；分销商不再掌握仓库和管理库存，这使他们以前用于库存管理上所投入的精力和风险可以更有效地用于承担市场覆盖等服务功能，双方密切合
　　实施VMI还需要考虑以下问题：
　　
　　1、处于供应链下游的企业的仓储人员可能认为VMI对其在企业中的地位是一种威胁，要做好他们的工作以保证有效地实施VMI；
　　
　　2、拟定一份粗略的存货品种和补充库存计划，讨论VMI包含哪些存货品种、开始应该管理多少产品、何时增加新产品；
　　
　　3、在哪里建立仓库、其仓储面积能否保证产品的进出和不断增长的产品需求、供应商使用什么样的工具交货，等等 ；
　　
　　4、谁将代表供应商管理存货，其管理能力、声誉、业务范围和过去的经验、财务状况、人力资源等需要达到的标准；
　　
　　5、供应商将如何满足所有参与者的送货时间、送货地点、存货怎样送达工厂、怎样保证存货安全
　　
　　6、使用什么样的信息系统和网络平台，才能满足供需双方的信息集成和共享的要求；
　　
　　7、适用于评价VMI绩效的评估体系；
　　
　　8、参与实施VMI的供应商资格认定标准、潜在的符合条件的供应商选择、供应商培训和退出计划；
　　
　　9、退货条款的拟订，包括退货的提前期，退货的运费支付等；
　　
　　10、例外条款的拟订，包括什么样的意外事件需要报告、报告的渠道、时间间隔等；
　　
　　11、付款条款的拟订，包括付款方式、有关文件准备等；
　　
　　12、罚款条款的拟订，例如供应商装重了货或装了空箱、他将承担哪些额外的费用；如果用户提供了不充分或令人误解的信息导致供应商出错，有关损失费用如何分摊；如果用户取消了产品而因为信息渠道或其他原因供应商已经送货，谁将对这批存货负责等。

14项管理原则-14 Principles of Management

14项管理原则是什么？

释义

法国古典管理理论学家Henri Fayol总结的14项管理原则为：

工作分工（Division of Work）。 专业化允许个人积累经验，持续不断地提高技能， 从而更富有生产力。

权威与责任（Authority and Responsibilities）。 发布命令的权力，必须与相应的责任相匹配。

纪律（Discipline）。 员工必须遵守纪律，但这一点具有两面性： 只有当管理者自身具有高超的领导力、恪尽职守，员工才会遵守纪律。

统一指挥（Unity of Command）。 每个员工都只能有一个上级，以确保他所执行的命令不会相互冲突。

统一方向（Unity of Direction）。 在一项单独的行动计划中，每一名参与者的目标都必须相同。 这一点对于组织的团结和协调非常重要。 尽管统一的方向不一定产生统一的指挥，但是如果没有统一的方向，就决不可能有统一的指挥。

个体利益服从整体利益（Subordination of Individual Interest to the General Interest）。 管理者必须意识到企业目标永远是至高无上的。

人事报酬（Remuneration）。 尽管通过分析各种可能性，Fayol 指出没有一个完美的组织系统，他还是认为人事报酬是这个系统中的一个非常重要的促进因素。

中心化或去中心化（Centralization or Decentralization）。 这里有一个度的问题，取决于企业的环境条件和人员条件。

层次链/权威线（Scalar Chain/Line of Authority）。 为了方向统一，一定的层级是需要的。 但是横向联系也是组织沟通的基本方式。 层次链指的是从高层权威到基层人员的组织层级， 它不应该过长，不能包含过多层级。

秩序（Order）。 对于组织管理来说，物质秩序和社会秩序都是必要的， 物质秩序使得损失和浪费最小化， 而社会秩序则来源于组织与选举。

平等（Equity）。 对于企业经营者来说，必须做到“友好和公正”的完美组合， 善待员工对实现平等非常重要。

人员任期稳定性（Stability of Tenure of Personnel）。 在工作职位稳定和职业前景看好的情况下，员工的工作绩效会更好。 人员的不当任用以及离职率过高对企业都会有负面影响。

主动性（Initiative）。 通过一些适当的方式调动全体人员的主动性，是一个增强组织实力的有效方法。 这一点做得好，也许会让一些管理人员感到“空虚”。

Esprit de Corps（团队精神）。 管理人员必须不断鼓舞雇员士气。 Fayol建议： “真正优秀的团队需要协调努力、互相鼓励、调用每个人的聪明才智、，并不偏不倚地对每个人的优点给以回报”。

什么是管理？

五个要素

Fayol对管理角色及相关行动的定义包含了以下五个要素：

预见（Prevoyance）。 （预测与规划）。 审视未来，制定行动方案。 此为战略要素。

组织（To organize）。 从物质和人员两个方面建设组织架构。

命令（To command）。 维持人员间的活动。

协调（To coordinate）。 统一并协调所有行为、活动。

控制（To control）。 发生的任何行为活动必须于既定的制度、命令相适。

14项管理原则的起源。

历史

Henri Fayol（1841-1925）是法国古典管理理论学家，他的劳动力管理和组织理论在20世纪初期有着广泛的社会影响。 最初，Fayol是法国采矿公司Commenry-Fourchamboult-Decazeville采矿工程师。 随后走上管理岗位，1888年至1918年间，他担任公司的总经理。 在他任职总经理期间，他写了大量的管理文章，1916年，《Bulletin de la Société de l’ Industrie Minérale》发表了他的代表作《工业管理和一般管理》（Administration, Industrielle et Générale - Prévoyance, Organisation, Commandement, Coordination, Contrôle）。 该书的英文版直到1949年才问世， 翻译者是Constance 。

14项管理原则的运用。

应用

变革与组织。

决策。

技能培训。 管理效力提高。

有助于理解管理包含着一系列不同的活动，这些活动是可以罗列和分类的。

垂直整合-Vertical Integration

什么是垂直整合？

释义

垂直整合（Vertical Integration）是一种提高或降低公司对于其投入和产出分配控制水平的方法，

也即公司对其生产投入、产品或服务的分配的控制程度。 垂直整合有两种类型： 后向整合（Backward Integration）与前向整合（Forward Integration）。 一个公司对于其生产投入的控制被称之为 后向整合。 对其产出分配的控制则被称之为 前向整合。

Michael Porter的Value Chain model[价值链模型]是对垂直整合的最佳理解与应用。 垂直整合意味着公司的价值链与其供应商、经销商价值链之间的整合水平。

如果公司将其供应商或经销商的价值链整合进自己的价值链中，则被称之为完全垂直整合（Full Vertical Integration）。 这种情况发生在公司力图扩展经营，收购了供应商或经销商的时候。 这种所谓的扩展经营，即公司意欲进入传统上由供应商或经销商经营的领域。 一种程度较低的垂直整合为 供应链优化（Supply Chain Optimization），也被称之为 供应链规划（Supply Chain Planning）。 这种整合情况发生在公司与其供应商、经销商（顾客）交换物流信息的时候。 看见： Vendor Managed Inventory[供应商管理库存]。

航空业的垂直整合也许最为典型。 现在，航空公司越来越多地执行过去由旅行社扮演的角色，就是典型的前项整合。 同样，航空公司亦亲力而为供应商的角色如飞机维护、飞行餐饮，就是典型的后向整合。 类似的例子还有，炼油公司拥有并经营石油分销渠道如加油站， 有时还进入石油勘探行业，这些都是典型的垂直整合。

垂直整合的起源

历史

垂直整合已经有很长的历史，但其各个时期的战略动因却不尽相同。 19世纪，公司运用垂直整合以扩大经营规模。 20世纪中叶，垂直整合的用途主要体现在稳定关键生产原料的供给。 在一些具体案例中，还应用到了交易成本经济学的相关理论，这时的垂直整合就是为了减少总成本。 该理论认为，企业执行供应商或经销商的功能，较之花费时间和金钱与供应商、经销商进行交易，要便宜得多。

随后，在20世纪末，各个行业的竞争加剧。 大公司纷纷重组，降低垂直整合水平，直接导致了垂直非一体化（Vertical Disintegration）。

信息与通信技术（ICT）的快速发展与广泛运用也促成了垂直整合的土崩瓦解，因为市场不同主体之间的交易、沟通成本由于这些技术的应用大幅降低。 与垂直整合相比，运用ICT，公司间的交易成本更低，于是出现了垂直非一体化。 此效应即为著名的“寇斯法则”（Coase's Law），亦被称之为“公司递减法则”（Law of Diminishing Firms）。 这个法则说明市场交易成本的降低，迫使公司唯有不断的缩小规模方能生存。

垂直整合的运用

应用

垂直整合通常运用于以下场合：

公司战略发展过程中，垂直整合往往被考虑作为一项战略选择。 例如，在供应商过于强大对公司发展造成威胁的情况下，一种战略解决方案就是大量收购供应商。

运用Porter的五力模式进行行业动力分析的时候，垂直整合是降低供应商和顾客议价能力的必然选择。

垂直整合也是降低交易成本的一种方法。

垂直整合的步骤。

流程

在考虑是否采取垂直整合战略以及在多大程度上进行整合的时候，你需要作以下一些考虑：

是否存在范畴经济（Economies of Scope），使得公司能够便宜地控制投入与产出？

是否存在市场外在因素（Market External Factors），使得公司能够高效地控制投入与产出？

是否有必要追求垄断力量？

垂直整合的优势

优点

规模经济。

范畴经济。

成本降低。

竞争性。

减弱供应商或顾客的威胁。

高度控制完整的价值链。

垂直整合的局限。

缺点

现实中，没有一个完全整合或完全非整合的公司。 因此，这个问题不能做两个极端的选择。 问题的要点应该是，如果优化垂直整合的程度。

垂直整合的程度很难通过数量化手段来得到答案。

当垂直整合帮助公司解决了一个麻烦的时候，由此又可能引发一系列其他的麻烦。 比较Core Competence[核心竞争力]。

整合后新旧业务之间的平衡很难把握。

垂直整合的假设。

条件

公司必须要在供应链上扩展和延伸自己所扮演的角色。

供应商管理库存-Vendor Managed Inventory

什么是供应商管理库存？

释义

供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI），是供应链管理实践的一种，它是指由供应商按照预期需求以及事先达成的最高和最低库存水平，代表买方组织对库存进行监督、规划和管理。 根据传统实践，我们知道，成功的供应链管理取决于对库存成本（Inventory Cost）和服务水平（Service Level）的平衡和把握。 而通过实施VMI的供应链战略，则能够在库存成本和服务水平这两个维度上同时取得提高。 VMI至少有两种形式：

批发商（经销商）为零售商管理库存。 当此情况下，VMI亦被称作为有效消费者反映（Efficient Consumer Response, ECR）。 注意，尽管批发商承接补货单，库存仍然为零售商所拥有。

制造商为经销商管理库存。 同样，尽管制造商承接补货单，库存仍然为经销商所拥有。

VMI的战略依据是，供应方较之买方能够更好地管理库存，因为它对于产能及交货期（Lead Time）的知识、经验较之买方要丰富得多。 同时，供应方管理库存还有助于降低供应链的层级，提高库存透明度，降低整体库存水平。 成功运用VMI，要求经销商、零售商必须通过电子数据交换（EDI）技术或其他电子技术手段，抑或传统人力，为供应商提供充分完整的销售数据。

在英文中，以下两个术语亦被用来表示VMI——Continuous Replenishment（持续补货）、Supplier Managed Inventory（供应商管理库存）。

VMI的起源 历史

VMI最先出现于零售业，以适应有效消费者反映（ECR）这一商业理念，即消费者对于企业库存状况的满意度或期望度是企业获取竞争优势至关重要的因素。 沃尔玛是成功采用VMI供应链战略的先驱者。

VMI正在日益发展成为一种供需方之间的战略伙伴关系模式， 这种模式对企业的库存规划产生了深远影响，正逐渐形成一种面向供应链的新战略——合作计划、预测与补给（Collaborative Planning、Forecasting and Replenishment），简称CPFR，它已成为供应链管理中的一个热门话题。

VMI的运用 应用

误差敏感行业。 如： 医药行业。

分店众多的速消品行业。 如： 沃尔玛。

易腐、易损产品。 如： K玛百货（K-Mart）。

组件贵重且复杂的产品。 如： 计算机制造业。

高度竞争、利润微薄的行业。 如： 汽车业。

VMI的步骤。 流程

VMI的通常包括如下一些步骤：

对各方的期望进行有效沟通。

零售商与经销商（供应商）共享真实、精准的销售信息。

供应商确保有效可靠的信息传输、接收和使用。

就订货政策、风险及利益分享等达成协议。

承担时间及资源。

广泛测试。

实施和评估。 调整。

褒奖库存管理出色的供应商。 如： 将其擢升为品类首领（Category Captain），或分享利润，等等。

VMI的优势。 优点

供应链方面： 减少供应链层级。

减少管理费用。

提升销售额。

减少人为数据录入差误。

供货商方面： 更好地了解顾客需求，资源利用率更高（原材料库存及成品库存降低）。

与顾客沟通更直接、更高效。 市场分析结果更为准确。

库存降低，销售提高。

增加了提供品类管理及提供增值服务的机会。

经销商方面： 订货次数减少，库存成本降低。

销售提高，缺货情况减少。

冗余减少。

形成战略优势。

供货商参与品类管理。

终端客户（零售商）： 服务水平提高。

缺货情况降低。

VMI的局限。 缺点

VMI成功与否取决于供应商与零售商之间的合作关系。

各方之间的依赖度提高，转移成本提高。

各方之间如果缺乏诚信，不能够充分交换信息数据，将会导致： 库存不清。

库存失衡。

技术成本及对组织进行变革调整的成本较高。

需要大规模的数据测试及EDI测试。

缺少了必要的、充分的货架空间（货品展示）有可能使零售商失去顾客的注意。

零售商开展任何促销活动，都需要提前与供应商进行沟通，否则极易出现货品短缺。

由于库存水平较低，极易遭受非可预见性的风险损失，如罢工或飓风等自然灾害造成的货品短缺。

比较而言，供货商付出多，而经销商与零售商获益多。

VMI的前提。 情况

成功的VMI主要存在于具有以下一些特征的企业：

多店铺。

人为错误极易造成严重后果（如医药行业）。

行业稳定，销售量大（零售业、速消品）。

库存产品价值高、需求难以预测的行业（如高科技行业）。

需要高超的领导能力，需要形成长期的战略伙伴关系（如汽车行业）。

变动成本法-Variable Costing

什么是变动成本法？

释义

变动成本法（Variable Costing）是一种存货成本计价方法，它在计算单位产品的成本时只考虑变动生产成本。 变动成本法也被称为： 直接成本法（Direct Costing）或边际成本法（Marginal Costing）。

变动生产成本包括：

直接原料（Direct Materials）。

指能够合理辨认系未经加工的原料或可被直接制成成品的零件。

直接人工（Direct Labor）。

指能合理辨认系直接归属于生产制成品所发生的人工成本。 也被称作为： 接触人工（Touch Labor）。

变动间接成本（Variable Manufacturing Overhead Costs）。

与此相对的，固定成本则是指在一定时期（如一年）和一定业务量范围内，不受生产增减变动影响而能保持不变的成本。

其成本总额就是企业在一定时期内（如一年）内的开支总额。

存货成本是否应该包括固定生产成本？

吸收式成本法的支持者认为固定生产成本应该包括进存货成本，因为所有的生产成本都是服务于产品生产的， 它们将于未来产生经济效益。

变动式成本法的支持者则认为，如果要将固定生产成本作为一项资产的话，那么它必须符合“未来成本免除”的原则， 这多少有些类似于预付保费保险。 然而，固定生产成本并不符合这一原则，因为每当生产线开始运作的时候，它们便卷入进来。 因此，它们将作为那一时期的开支计算， 而只有变动成本作为库存成本的计价标准。

利用变动式成本法计算利润的后果

期初与期末的存货水平对于利润计算非常重要：

如果期初与期末的存货水平相同， 吸入式成本法计算的利润 = 变动式成本法计算的利润

如果期末的存货水平降低， 变动式成本法计算的利润 > 吸入式成本法计算的利润

如果期末的存货水平增加， 吸入式成本法计算的利润 > 变动式成本法计算的利润

价值信条-Value Disciplines

根据CSC Index系统公司的咨询师Michael Treacy和Fred Wiersema所写的《市场领导者的修炼》（The Discipline of Market Leaders）一书，公司必须遵循以下四个成功原则：

在三个价值信条（运营卓越、产品领先、亲近顾客）中寻找一个，努力成为最好。 市场领袖首先要形成具有竞争力的、难以模仿的价值主张（Value Proposition）。

在其他两个信条中获得好的绩效水平。 绝不能够让另外两个价值信条的绩效水平滑坡，而导致公司价值和吸引力的削弱。

在某一已选择的信条上持续改进，占领市场。 当公司将其所有的资产、能源和精力投入到某一类型的价值信条上去的时候，它的绩效表现往往要比那些投入分散的企业高得多。

构建协调良好的运营模型，实现价值的传递。 在一个竞争激烈的市场上，顾客期望不断提到，顾客价值也必须不断提高， 这是市场领袖所必须面对的挑战。 一个良好的运营模型是把握顾客期望、提升顾客价值的关键。

什么是价值信条（Value Disciplines）？

释义

Treacy和Wiersema在他们的书中描述了三个普遍性的价值信条， 每一个公司都必须从这三个价值信条中选择一个，持续地做用于它， 并遵循上述介绍的四个原则，才能够获得成功。

运营卓越（Operational Excellence）。 一流的运营和执行。 通常表现为以非常低的价格提供质量优越的产品或服务。 任务导向型愿景，对员工有很高要求。 关注的焦点是效率、流线生产、供应链管理、无冗余服务、重视数量。 大多数国际大公司遵循这一原则。 衡量检测系统非常重要。 产品类别极为有限，多元化不足。 参见： Reverse Positioning[逆向定位]。

产品领先（Product Leadership）。 强于创新和市场品牌。 企业在市场上表现活跃。 关注的焦点是开发、创新、设计、市场的时效性、较短时间内获取高额边际利润。 企业文化灵活。

亲近顾客（Customer Intimacy）。 企业卓越于顾客关注与顾客服务。 针对每一个顾客，提供量体裁衣的产品或服务。 产品类别丰富，差异化特点明显。 关注的焦点是： 客户关系管理、产品或服务的供给准时并超出顾客期望、终生价值概念、可靠性、贴近顾客，等等。 将决策权下放给与顾客直接打交道的员工。

价值信条模型非常类似于Porter的三个一般性竞争战略（Cost Leadership， Cost Leadership、Differentiation、Focus[成本领先、差异化、聚焦集中]）。 但是二者之间至少有一点不同： 价值信条模型中三个信条不可偏废， 在某一信条追求卓越的同时，另外两个信条必须保持较好的水平。 然而，根据Porter的竞争战略理论，企业如果照此而行，则会置于高不成低不就的位置，永远无法取得卓越。

价值链-Value Chain Framework

价值链上的各项活动

主要活动（一线运营功能） 进货物流（Inbound Logistics）。 包括接收、入库、库存控制、运输规划等。

制造运营（Operation）。 包括加工、包装、组装、设备维护、测试以及其他所有将资源输入转变为产品输出的价值创造活动。

出货物流（Outbound Logistics）。 此项活动目的是使终端产品送抵消费者，包括 入库、订单实现、运输、分销管理，等等。

市场营销（Marketing and Sales）。 包括一系列促使消费者购买产品的活动： 渠道选择、广告、市场促进、销售、定价、零售管理，等等。

售后服务（Service）。 包括维持和提高产品价值的一系列活动： 用户支持、维修服务、安装、培训、备用件管理、升级，等等。

支持活动（行政功能及其他企业运营环节） 采购（Procurement）。 采购物项包括原材料、服务、零备件、建筑及机器，等等。

技术发展（Technology Development）。 支持价值链上各项活动的技术发展， 例如： 研发、流程自动化、设计及再设计。

人力资源管理（Human Resource Management）。 包括招募、发展培训（教育）、人力资源保持、员工及管理人员薪酬回报，等等。

企业基础建设（Firm Infrastructure）。 包括企业一般管理、规划管理、质量管理、以及法律、财务、会计、公共事务等各项管理活动。

基于价值链的成本优势

企业能够通过以下两个手段产生创造成本优势：

减少单项价值创造活动的成本；

对价值链进行重新配置。

值得注意的是，成本优势不仅可以通过减少主要活动的成本获得，同样也可以通过减少支持活动的成本获得。 今天，已经有越来越多的公司通过使用信息技术获得成本优势。

对价值链进行定义之后，就可以通过对价值创造各项活动成本的分摊来进行成本分析。 Porter列出了10个与价值链活动紧密相关的成本动因（Cost Drivers）：

经济规模（Economies of Scale）。

企业学习（Learning）。

能力运用（Capacity Utilization）。

各活动之间的联结（Linkages among Activities）。

战略事业单元之间的相互关系（Interrelationships among Business Units）。

垂直一体化的程度（Degree of Vertical Integration）。

市场进入的时间（Timing of Market Entry）。

企业的成本领先或差异化政策（Firms of Policy of Cost or Differentiation）。

地理位置（Geographic Location）。

制度化因素（政策规定、工会势力、税收，等等）。

企业如果较之竞争对手更好地控制以上成本动因，就能够获得成本优势。 如前所说，企业还可以通过重组价值链来获得成本优势， 重组意味着价值链结构的变化，如： 新的生产流程、新的分销渠道、或者不同的销售方法。

通常，公司的价值链往往与其他价值链相联系，并成为一个更大的价值链的一部分。 创造企业的竞争优势，还取决于企业对这个更大的价值链的分析和管理能力。 这就是运筹学上的 供应链管理（Supply Chian Management）。 有些人更认为，或许用另外一个词来描述价值链更为准确，即 价值网络（Value Networks）。

网络经济12法则-Twelve Principles of the Network Economy

新经济法则围绕以下四个基轴运转：

财富来源与创新，而不是机会； 也就是说，财富不是来源于那些我们已经知道的， 而是来自于我们未知的。

培育未知需要超级的灵动和网络。

与未知共舞，则意味着要放弃已知世界，颠覆那些让我们为之骄傲的完美。

在网络经济日益壮大的过程中，“发现、培育、摧毁”这个游戏循环的速度越来越快，影响越来越烈。

以下内容就是网络经济12法则的详细阐释：

联系法则（The Law of Connection）。 拥抱无形力量： 由芯片组成的微观世界和日益扩张的电子世界与我们的联系更加紧密。

充裕法则（The Law of Plentitude）。 节点越多，网络的体价值就越高： 数学家已经证明，一个网络的价值与是其节点数量成平方比。 换句话说，网络中的节点数按照算术法则提升，而网络的价值则按照指数法则提升。

指数价值法则（The Law of Expontial Value）。 成功是非线性的： 与今日的巨大成功相比，微软公司创业前十年的利润可以忽略不计， 它的轰轰烈烈的上升是在1985年左右， 但是微软自此就进入了爆炸式的发展轨迹。

引爆法则（The Law of Tipping Points）。 引爆点威力无穷： 根据流行病学理论，引爆点存在并出现于当一种地方病因为感染了足够多的宿主而成为流行病时， 此后，传染之力就会势如破竹、所向披靡。 在生物学上，致命疾病的引爆点往往都是相当高的，而在技术领域，即便受感染、影响的个体数量不多，亦有可能发生引爆效应。

渐增回报法则（The Law of Increasing Returns）。 形成价值创造的良性圈子： 价值在圈子成员中间实现爆炸，价值爆炸又吸引进更多的成员，从而实现混合的、递增的价值回报。 有一句古老的谚语能够更简洁地表达这个法则： “付出者，必有回报”（Them that's got shall get）。

逆向定价法则（The Law of Inverse Pricing）。 对于廉价的期望： 经过漫长的大工业时期，消费者已经被养成了“一分钱一分货”的思想认识，质量提高必然导致价格提升。 然而，微处理器的出现打破了这一价格恒等式。 信息时代的消费者将越来越有可能以较低的价格享用优质的产品和服务。 价格与质量的这种极端的逆向曲线关系似乎说明，东西越好，价格越低。

慷慨法则（The Law of Generosity）。 免费紧随逆向定价之后： 在信息时代，免费已经成为一个广受欢迎的、明智的商业战略。 由于网络知识经济逆转了定价法则，网络知识的内在属性使得产品复制品（有形的或无形的）的边际成本几乎为零。 由于产品价值的提升与产品数量成正比，产品复制品数量的增加意味着产品价值的提升。 由于产品价值越高，它的需求就会越大，它的传播速度就会越快，而且能够实现自我传播。 一旦产品价值被市场认可，消费者者的依赖性得到确立，公司就可以提供附加服务、升级服务等实现创收和盈利。

忠诚法则（The Law of Allegiance）。 培育网络为先： 网络的突出特征在于它没有明显的中心和边界， 工业时代你我、彼此泾渭分明的忠诚法则在网络时代越来越没有意义了， 在信息时代，忠诚法则唯一要求你关注的就是：你是否在网络中。

退化法则（The Law of Devolution）。 较之其他，这一法则更为重要： 信息时代的生物属性特征表现在：一个成熟领域突然之间的土崩瓦解会像一个新领域的突然出现一样自然， 在网络经济中，能够于巅峰时期放弃一件产品、职业或行业，需要非凡的能力。

位移法则（The Law of Displacement）。 网络将大获全胜： 关于网络经济或者电子商务到底能够多大规模这样的问题， 将变得越来越没有意义，因为一切商务活动最终都将迁移到互联网上。

“混沌”法则（The Law of "Churn"）。 需求持续的不平衡： 网络经济的运动总是处在“混沌”变化之中， 快速的变化，即便有害，对于网络经济来说仍然是非常重要的。 “搅动”，另一方面，是更可能印度神湿婆神、破坏创造性的军队和创世纪。 “混沌”在颠覆了既有的责任和义务的同时，又提供了一个更为理想的平台，迎接创新与新生。 它是一种“混合的创新”， 孕育于混沌之中。

无效法则（The Law of Inefficience）。 不要解决问题： 在网络经济时代，生产力不再是我们的瓶颈， 我们解决社会经济问题的能力，将主要受制于我们的想象力，这种想象力将不再用来寻找最佳方案，而是要致力于发现并抓住新的机会。 用Peter Drucker 和 George Gilder的话说，就是：“把问题丢在一边，去寻找新的机会吧”。

约束理论-Theory of Constraints

你读过《目标》这本最著名的企业管理小说么？ 还记得书中的Herbie么？那个总是慢慢腾腾，让其他的童子军们大伤脑筋的小男孩。 Eliyahu Goldratt独创的约束理论（TOC，Theory of Constraints）真实地来源于这位以色列科学家对“如何思考”的思考。 在他的一系列的著作中，他详细地阐述了他的思考方法、流程及应用。

约束理论中的因果关系

约束理论的核心是承认因果关系。 约束理论的思维流程教会我们在实践中如何把因果关系和我们的经验、我们获取知识的直觉融合到一起。 约束理论是一种可验证哲学， 通过正确的思考，我们就能够更好地理解我们的世界； 通过更好的理解，我们就能够实现提高。

组织是一张复杂的网，人员、设备、方法、材料和标准尽在其中， 作为组织管理人员，整天要面对如此的细微和复杂，实在是太糟糕了。 这还没完，你还得再加入动态的复杂成分——不断变化着的顾客、供应商、生产员工、规章制度，等等。现在，你就得到了每一个管理团队每日所面临的挑战的完整画面。

为了应付这些挑战，传统上，管理者习惯于将他们的组织化整为零，成为更多的管理单元。 目的是实现每一个单元的绩效最大化。 他们认为，大组织的绩效提高等于各个小单元绩效提高的总合。

错！非常不幸，这个如意算盘敲错了。 约束理论认为，组织内大多数变量对组织的整体绩效只会发生微乎其微的影响， 与此同时，有那么几个变量，甚至可能就只有一个变量，却会对组织的整体绩效发生重大影响。 这个变量就是组织的“约束变量”， 你可以把它比作一根链条上的最薄弱的环节。

约束理论法的步骤。 方法

如果你打算实现既定的大部分目标的话，你就必须：

找出你的约束变量。

集中于这个约束变量。 企业首先要知道自己的目标是什么，实现这些目标的必要条件又是什么。 然后必须要找出限制企业目标实现的约束变量（一个或多个）。

自始自终，都要关注这个约束变量。 这是一个不断提高的过程。1. 找出约束变量。

2. 作用于约束变量。

3. 一切其他运作都要服从于提高约束变量这个大局。

4. 2、3步过后，如果需要的话，对约束变量投入更多能量与资源，使其不再具有约束能力，满足组织发展的需求。

5. 回到第一步，继续寻找新的约束变量，但不要成为惯性，否则惯性也会成为组织发展的约束力。

质量管理14要点-Fourteen Points of Management

建立恒久目标，改善产品和服务。 （组织必须立足长远规划、研究和教育配置企业资源，不断改进产品和服务的设计。）

接受新的理念。 （政府规定如果成为企业发展的桎梏，就必须努力去除，企业需要不断转型。）

质量不能仅依赖于产品检验。 （质量控制必须被设计融入生产流程， 要防患于未然，而不能等到次品产生后再去把它们找出来）。

价格不是采购的唯一考量标准。 （组织应该与某一供应商建立长远合作关系。）

永续改进产品与服务。 （企业管理人员及员工要不断探寻提高产品质量和生产效率的方法。）

建立现代岗位培训方法。 （岗位培训绝非可有可无，不仅是必须的，而且要覆盖所有层面。）

改善领导方式。 （企业管理人员应该作为员工的领导者，而不是监督者。）

驱除恐惧。 （让员工畅所欲言，敢于提问和表达观点。）

打破部门壁垒。 （培育团队工作精神，能够解决很多管理问题，将有助于提高质量与产能。）

不对员工喊口号。 任何质量与产能问题都是由生产系统造成的，而不是个别人的行为， 口号喊得越多，越容易让员工感到挫折与不满。）

取消量化标准与目标定额。 （员工有可能生产次品、提供虚假报告，不择手段地完成定额。）

消除影响员工工作自豪感的因素。 （个人绩效回顾评估是员工自豪感的最大障碍。）

鼓励再教育及自我提高计划。 （为每一名员工提供继续学习教育的机会。）

落实到行动，完成大转型。 （上至高管下至普通员工，企业的每一名成员都要为实现上述13要点，积极努力，做出贡献。）

外包-Outsourcing

什么是外包？

释义

外包是一个战略管理模型，它是指一个公司将自己的某项业务流程转移到另一个公司。 换句话说，就是 让一个第三方服务商来执行公司日常的一项或多项业务功能。 对这个第三方服务商来说，就是内保（Insourcing）提供商的业务。 当一个公司的业务功能，本可以通过公司的内部力量来完成，却交给了公司外部组织来执行，该公司这时就采用了外包战略。

外包与转包（Subcontracting）的区别：转包着眼于具体的项目合同，而外包则是一种持续的战略行为。 外包既可以在同一地区，也可以在不同地区；既可以在同一国家，也可以在不同国家（离岸）。

外包的顶级形式甚至可能是，一个非常大的虚拟公司，它只有一名员工， 而这名员工就是公司老板本人。

为什么要将业务流程外包？ 主要动机

外包最主要的动机是：

将组织力量集中于Core Competence[核心竞争力]上，使组织更富有竞争性。

降低成本，提高效率。

得以拥有其他特殊资源或能力。 比较： 3rd Party Logistics[3PL，第三方物流]

刺激、鼓励小企业发展、创新。

外包模式

现实中，至少有三种典型的外包模式：

共享服务中心（Shared Service Center）。 (如下所示)

企业分拆（Spin-Off）。 这一分拆的新公司为母公司的某一外包业务提供专门服务。

组织外外包（Outsourcing to an external organization）。

外包的其他潜在优点

不断更新地关注于核心业务。

依靠专门力量，减小经营风险。

提高客户满意度。

为员工提供了更多的职业选择和机会。

改善项目。

改善服务。

更新技能。

保持技能。

获得技能。

吸收技术。

提高成本、业绩等财物指标的清晰度。

降低成本。

运用金融工程学进行成本挥发管理。

资产转换。

资本投资回避。

外包术语表：

应用服务提供商（Application Service Provider，ASP）

ASP是提供计算机网络应用服务的企业， 如电子邮件服务、薪金流程管理、ERP应用等。

业务流程外包（BPO）

业务流程外包是指对前台功能以及后勤服务实行外包，尤其是指外包那些由白领、文职人员的岗位工作， 例如会计、人力资源以及医疗编码和医疗转录等。

竞争性内包（Competitive Insourcing）

竞争性内包是指企业内部员工与极富竞争性的第三方力量竞标企业某一具体业务的过程。 参见内包（Insourcing）。

委约生产（Contract Manufacturing）

委约生产是指将某项生产性工作外包给境内或境外的第三方。 被委托者拥有受理合约的必要设备设施及生产技术。

协力式外包（Co-Sourcing）

协力式外包是指企业的业务功能又内部员工与拥有专业知识的外部力量共同完成，如咨询公司等。

设备管理（Facilities Management）

设备管理是一项具体的外包解决方案，是指客户选择某一外包提供商对其一项或多项设备的运行和维护进行负责。

内包（Insourcing）

内包是外包的一种应变措施，是指将外包功能完全交给企业的内部另一部门来执行，换句话说，就是藉由改善某一区域的营运来承担来自其它部门的工作。 在美国，该术语也被用来指那些在美投资的外资公司雇用美国本土员工。

近岸外包（Nearshoring）

近岸外包是指将业务外包给境内公司，其特点为距离短、联络方便、在相同或相近时区。

离岸外包（Offshoring）

离岸外报是指将业务外包给境外公司。 将业务外包给近邻国家的公司有时候也会被视为近岸外包（参见上条）。

服务级别协议（Servic Level Agreement，SLA）

SLA是一份外包委托合同的附加文件（或单独合约），它规定了外包服务的类型、价值以及提供条件。 一般来讲，SLA是对服务质量的规定，如反应时间、有效性、速度，等等。

共享服务（Shared Services）

共享服务是指将企业其它部门所共需的业务功能包给内部的一个拥有特别技能的部门或团队。 例如，制造公司的采购部门，就可能为公司的所有生产单位提供采购服务。 共享服务当然也可能外包给企业外的第三方。

变动成本法-Variable Costing

什么是变动成本法？

释义

变动成本法（Variable Costing）是一种存货成本计价方法，它在计算单位产品的成本时只考虑变动生产成本。 变动成本法也被称为： 直接成本法（Direct Costing）或边际成本法（Marginal Costing）。

变动生产成本包括：

直接原料（Direct Materials）。

指能够合理辨认系未经加工的原料或可被直接制成成品的零件。

直接人工（Direct Labor）。

指能合理辨认系直接归属于生产制成品所发生的人工成本。 也被称作为： 接触人工（Touch Labor）。

变动间接成本（Variable Manufacturing Overhead Costs）。

与此相对的，固定成本则是指在一定时期（如一年）和一定业务量范围内，不受生产增减变动影响而能保持不变的成本。

其成本总额就是企业在一定时期内（如一年）内的开支总额。

存货成本是否应该包括固定生产成本？

吸收式成本法的支持者认为固定生产成本应该包括进存货成本，因为所有的生产成本都是服务于产品生产的， 它们将于未来产生经济效益。

变动式成本法的支持者则认为，如果要将固定生产成本作为一项资产的话，那么它必须符合“未来成本免除”的原则， 这多少有些类似于预付保费保险。 然而，固定生产成本并不符合这一原则，因为每当生产线开始运作的时候，它们便卷入进来。 因此，它们将作为那一时期的开支计算， 而只有变动成本作为库存成本的计价标准。

利用变动式成本法计算利润的后果

期初与期末的存货水平对于利润计算非常重要：

如果期初与期末的存货水平相同， 吸入式成本法计算的利润 = 变动式成本法计算的利润

如果期末的存货水平降低， 变动式成本法计算的利润 > 吸入式成本法计算的利润

如果期末的存货水平增加， 吸入式成本法计算的利润 > 变动式成本法计算的利润

顾客满意度模型-Customer Satisfaction Model

什么是顾客满意度模型（Customer Satisfaction Model）？

释义

N. Kano的顾客满意度模型是一项质量管理工具和市场营销技术，可以被用来衡量顾客的满意程度。

顾客满意度模型甄别出6类质量属性，其中前3类对顾客满意度产生实质性影响：

基本因素（Basic Factors）。

（不满足要素，必须有的。）顾客对产品的最低限度需求， 必须有。）- 顾客对产品的最低限度需求，如果缺了这些基本因素，会让顾客感到不满；但是，即便产品包含了或者超出了它们，也不会让顾客产生满足感， 顾客想当然地以它们为先决因素。 基本因素是进入市场的最低门槛要求。

兴奋因素(Excitment Factors)。

（满足因素，有吸引力的。） - 有了这些因素，会增强顾客的满足感；即便缺了它们的话，也不至于让顾客产生不满。 这些因素让顾客感到惊喜，并产生“愉悦的感觉”。 产品包含这些因素，就能将自己的企业与竞争对手区别开来，使自己处于有利地位。

性能因素（Performance Factors）。

如果产品性能表现很好，顾客则表示满意；如果产品性能表现很差，顾客则产生不满。 这里，性能表现与总体满足感是线型对称的。 以上这三个因素与顾客的需求、期望直接相关，因此，公司在这些方面一定要具有竞争性。

除此以外，Kano还提到了其他三个属性：

冷漠属性（Indifferent attributes）。

顾客对于有无这些属性并不在意。

可疑属性（Questionable attributes）。

对于这些属性，并不清楚它们是不是顾客所期待的。

背离属性（Reverse Attributes）。

这些属性特征的相反方面才是顾客所期望的。

顾客满意度模型起源

历史

这种顾客满意度的研究方法源于一篇Kano与人合写并发表在日本质量控制协会会刊《品质》上的文章，题目为《诱人品质与必需品质》（1984） 。 39-48.

顾客满意度模型运用。

应用

除了可以明显用于质量控制、市场推广等领域，顾客满意度模型还能用于哪些方面？2004年，Kurt Matzler, Matthias Fuchs 和 Astrid Schubert在《全面质量管理》（Total Quality Manage）上合作发表了一篇文章题为《员工满意度：Kano的模型管用吗？》 （“Employee Satisfaction： DoesKano's Model Apply?”） (Total Quality Management & Business Excellence， 11月-12月2004) Kano的模型在用户满意因素是否也是相关描述雇员满意。 因为员工可以被视为企业内部顾客， 他们的结论就是，Kano的模型同样可以用来分析衡量内部顾客的满意度。

顾客满意度模型的应用步骤

流程

Kano制作了一份问卷来帮助找出上述六种因素，

问卷为产品的每一项特征都准备了两个问题，顾客可以从备选的五个答案中任选一；

前一个问题测试的是，如果产品含有这一因素顾客的反应（功能良好型问题）；

后一个问题测试的是，如果产品不含这一因素顾客的反应（功能不良型问题）；

通过对两个问题答案的组合分析，就可以总结出该项产品特征属于哪一因素。

博弈论-Game Theory

什么是博弈论？

释义

博弈论是数学理论的一个特殊分支，专业研究如何在特殊复杂的环境下做出决策。 博弈论预测决策结果的依据是一个交互式模型，在这个模型中决策双方的决策行为产生交互式影响。 博弈（Game）在理论中的意思是： 一方的运动变化将导致另一方的运动变化。 博弈的思想最早能够追溯到犹太法典以及中国古代著名军事家孙子的著作。 然而，对博弈论进行系统阐释、最终使其成为当代著名理论，则要归功于John von Neumann和Oskar Morgenstern， 1944年，他们二人出版了《博弈论与经济行为》（Theory of Games and Economic Behavior）一书。 20世纪50年代初期，John Nash对他们的研究结论进行了归纳普及，为博弈论的现代研究提供了基础。 1972年，博弈论的迅速发展催生了由Oskar Morgenstern主办的、第一本专门研究博弈论的学术刊物。 今天，很少有哪个公司在制定战略过程中没有用到博弈论，或者没有融入博弈元素的。

博弈论可以简单定义为对人与人相互影响及决策制定的研究。 博弈论广发应用于社会科学的各个领域，但其核心都是应用了一个交互式的数学模型，假定个体行为将对博弈中的另一方产生影响。 这些模型的交互作用素材均提取于现实世界中的交互作用关系。 当研究博弈论的专家学者乐此不疲地研究各种博弈时，我们应该知道，“博弈”在这里是各种情境的抽象代表，有着严肃的理论研究目的。

博弈论的运用。

应用

准备商业谈判。

分析未来市场条件。

制定战略决策。

评估一项新的商业投资、商业模式、业务计划、经营项目、产品、服务以及技术的生存能力。

博弈论的假定

博弈论的一个要点就是： 假设是非常有必要的。 现实世界的任何模型都必须采取一定的假设使其简单化，否则对其进行恰如其分的分析就是不可能的，因为现实世界太复杂。 存在于现实主义与解决问题的技术能力之间的这一折中是永远不变的。 即便有人能够建立一个不用前提假设的模型，精确地描述人们的决策行为，你也找不到一台计算机帮助进行精确的分析计算。

通常要做哪些假定？ 这些假设的前提有：

理性。

人们会为他们采取的任何行动感到愉悦， 同时，他们知道什么会使得他们愉悦。

常识。

我们知道每一个人都试图使自己尽可能的幸福快乐，这种快乐有可能是以他人的损失为代价的。

在行为博弈理论研究中，这些假定有很多种由强到弱的数学表达形式。

实验经济学通过观察可控环境下的人的行为来验证这些假定的正确性。

博弈论案例

博弈论广为人知的例子可能就要数囚徒困境了。 囚徒困境是一个零和合作游戏，它的名称来源于以下假设情境： 想象有两名囚徒，他们被怀疑共同犯有一项罪行。 但是，警方没有足够的证据证明他们有罪。 警方将两名囚徒相互隔离开来，并提供给他们双方这样一个机会： 提供证据证明对方有罪的囚徒将获得释放。 如果两名囚徒均不接受这个机会，即合作抵抗警方，那么最后他们可能只会受到很轻的惩罚，因为警方缺乏定罪证据。 这样的结果当然就是囚徒二人双双获胜。 然而，如果一名囚徒出卖了对方，向警方坦白，他将获释，在这场博弈中，他得到的最多。 另一方面，如果那一名同伙恰恰保持沉默，那么他将遭受全部的惩罚，因为他拒不合作，而且警方又有足够对他定罪的证据。 如果两名囚徒均出卖了对方，向警方坦白，那么他们将双双受到惩罚，尽管惩罚有可能比拒不合作要轻些。 囚徒面临的困境就是他们在两个选择中间只能做出二选一， 但是，在不知道对方如何决定的情况下，他们没有可能做出明智的决策。

收支平衡点与收支平衡分析-Break-even Point and Break-even Analysis

收支平衡点（Break-even Point）就是收益与损失相等的那一点， 它能够反映投资何时将产生积极回报。 收支平衡点也是销售收入与成本费用相等的那一点， 或者是总成本与总收入相等的那一点。 在收支平衡点处，既没有盈利，也没有损失。 在制定价格和决定边际利润之后，收支平衡点就成了盈利水平的底线，因此，在经营管理中，把握好收支平衡点非常重要。

今天达到的收支平衡点既不能弥补昨天发生的损失， 也不能为未来的损失做任何储备。 从投资回报的角度来看，它对此没有任何贡献。

收支平衡分析可以被广泛运用于产品、投资或是公司的整体运营。在期权领域，它也有用武之地。 就此而言，收支平衡点就是权证必须达到一定的市场价格，只有在这一价格水平上，期权买方在行权期间才不会有任何损失。 对于买入期权，它等于行使价格 + 已付溢价； 对于出售期权，它等于行使价格 - 已付溢价。

固定成本、变动成本和利润之间的关系

收支平衡分析是研究固定成本、变动成本和利润关系的一个非常有用的工具， 收支平衡点能够告知投资将于何时产生积极回报。 它可以用直观的图表或者简单的公式来表达。 通过收支平衡分析，可以计算出在一给定价格水平上，为了覆盖所有成本所必需达到的最低产量。 通过收支平衡分析，可以计算出在一给定产量水平上，为了覆盖所有成本所必需达到的最低价格。 在做收支平衡分析时，首先要定义成本项。

固定成本就是公司进入某一商业活动后所卷入的、不管生产水平出现任何变化仍然维持固定不变的成本。 固定成本包括设备折旧、利息费用、税金，以及一般营业费用，等等。 总固定成本是各项固定成本之和。

变动成本和产量直接相关， 它包括已售商品成本或生产费用，如人工、电费、原料、燃料，以及其他与生产或投资相关联的费用。 总变动成本是一定产量水平上的各变动成本之和。 平均变动成本或单位变动成本，就是用总变动成本除以产量。

注意不能把收支平衡点和Payback Period[投资回收期]混淆，后者是指收回投资成本所需的时间。

如果用价值管理术语来阐述，收支平衡点则可以被定义为Operating Profit[营业利润]的边际水平，在这一水平上，经营或投资实现了最低可接受的Rate of Return[收益率]，即总资金成本。

收支平衡点的计算

公式：

BEP = TFC/(SUP - VCUP)

注释：

BEP = 收支平衡点（Break-even Point）

TFC = 总固定成本（Total Fixed Costs）

VCUP = 单位变动成本（Variable Costs per Unit of Production）

SUP = 单位产品价格（Savings or additional returns per Unit of Production）

收支平衡分析的优势

收支平衡分析的主要优势在于阐述了成本、产量及利润之间的关系。 它的扩展分析还可以显示出固定成本和变动成本关系变化、商品价格变化，以及收入变化如何影响利润水平和收支平衡。 与局部预算或资本预算工具结合使用，收支平衡分析更为有效。 当然，收支平衡分析的最主要功能还是在于揭示为了规避经营损失的最低产出水平。

收支平衡分析的局限

每次分析只适用于一个产品。

将所有固定成本或变动成本一一归类，比较困难 。

即便成本和收入函数关系发生变化，经营者仍可能运用原有的收支平衡分析，从而造成经营风险，导致经济损失。

ABC，作业成本法-Activity Based Costing

作业成本法（Activity Based Costing）是传统成本会计系统的一种替代方法。 传统会计方法通常假定有利可图的顾客是那些购买量大的顾客， 是那些企业的忠诚顾客， 并相信“利随客来”。 然而，对顾客收益的研究却表明，上述观点并不正确。 作业成本法作为一种成本会计模型，它首先在组织内部确定若干个“作业成本池”（cost pools），亦称“作业中心”（activity centers）。 然后将作业成本池的成本按作业动因（基于生产产品或提供服务全过程所卷入的各项作业的量）分摊到最终产出（产品或服务）。 因此， 作业管理可以帮助管理人员很容易地发现价值是如何实现最大化的，企业业绩是如何被提高的。

传统的成本会计法却是依据产量来分摊变动成本的。

作业成本法的优点：

能够辨认出最有价值的顾客、产品和渠道。

能够辨认出无利可图的顾客、产品和渠道。

能够发现组织财务业绩真正的贡献者和侵蚀者。

根据生产产量、组织结构、资源成本的变化，能够准确预测成本、利润及资源需求。

能够发现不良财务业绩的根源。

能够追踪产生成本的作业和流程。

能够提高管理人员的成本意识，促进生产。

能够更好地促进Marketing Mix[营销组合]。

能够提高企业的议价能力。

能够更好地Positioning[定位]产品 。

由于作业成本法根据作业分摊成本，因而，服务个别顾客产生的成本很容易就能够被甄别出来。 在扣除产品成本和顾客成本之后，企业才能够得到真正的顾客利润率。 这种方法将产品成本和顾客成本分开考虑，有助于计算具体顾客的具体利润率， 从而对产品和服务进行合理的定位。

持续改善

实施作业成本法，还可以帮助员工了解介入的各项成本。 这将有助于他们分析成本，知道哪些是可增值作业，哪些是不可增值作业。 籍此，提高生产水平，实现经济效益。 这是一个连续的改善过程就分析费用来说，减少或消灭非增值活动和达成综合效率。

作业成本法帮助企业更好地回应市场需求，提供优质的、具有价格竞争力的产品。 因为将产品收益和顾客收益分开考虑，作业成本法对高层的决策制定也极为有益。 另外，企业在实现降低成本提高效益的同时，也无需牺牲顾客利益。 许多公司还将作业成本法作为Balanced Scorecard[平衡计分卡]的基础。

这种方法还能够使企业模拟降低成本所产生的影响，进而得以确认真实作业情况下所节约的成本。 总之言之， 作业成本法是一个动态的成本会计方法，使企业达到持续改善的目的。 通过应用作业成本法，企业将产生内在的强有竞争力的成本优势，不断提升股东价值和顾客价值。

然而，实施作业成本法却不是一件轻而易举的事情， 常常需要一些以作业为基础的专门财务软件的帮助。

时间驱动作业成本法（Time-Driven Activity-Based Costing）

Robert Kaplan和Steven Anderson提出了时间驱动作业成本法(《哈佛商业评论》，2004 年11月)， 这项方法的提出是为了解决大规模运用作业成本法时所遇到的一些实际困难。 运用这一加工过了作业成本法模型，管理人员只需估计每一生产环节的资源需求、产品及顾客，而无需耗费大量的时间，进行昂贵的员工生产时间调查。 因为对每一组资源、作业，时间驱动作业成本法只需考虑两个参数，因此相对简单。这两个参数分别是： 1. 单位时间内将资源供给到生产作业中去的成本费用 （部门总间接费用开支除以部门总实际员工时间）； 2. 作业单位时间估值， 即每一单项作业花费的时间是多少（由管理人员估计或观察得到）。 这种时间驱动作业成本法克服了员工调查所不可避免的技术难题： 当员工被问及各项作业的花费时间时，他们报告的各项作业时间的百分比相加之和总是100%， 管理人员应该考虑到还有时间被浪费掉了。 这种方法也支持时间恒等式，使得作业成本法模型非常接近复杂的真实作业情境。 这种方法还能够显示特别订单、顾客以及作业特征是如何在一定时间内引起成本变化的。