谁来管理供应链库存？-Who Did It？

在价值链中由谁来管理库存(一)

供应链的概念已经死了， Logility 产品战略副总裁国际行商标准协会成员Andrew White说道。White说道，新的商务技术正在取代供应链中管理资产和信息的传统方式。库存管理已经从简单的在公司间交换数据，演化到集成（与信息系统紧密配合），再演化到合作（与整个组织相配合）。基于这个原因，White认为，供应链越来越成为一条价值链。在价值链里，也存在库存并且有多种方式可用来管理它。

“供应链的概念已经死了”， Logility 产品战略副总裁国际行商标准协会(VICS)成员Andrew White说道。“一条供应链就是进行供应的所有资产、信息和流程的总和。一条需求链是定义需求的所有资产、信息和流程的总和。而一条价值链则是两个相互作用的利益体之间的联合。”

White说道，新的商务技术正在取代供应链中管理资产和信息的传统方式。例如，库存管理已经从简单的在公司间交换数据，演化到集成（与信息系统紧密配合），再演化到合作（与整个组织相配合）。基于这个原因，White认为，供应链越来越成为一条价值链。

在价值链里，也存在库存并且有多种方式可用来管理它。按照White的定义，卖方管理库存（VMI）是一种一体化战略，而合作进行计划和预测则是真正的合作。

卖方管理库存

John Taras，曾获得过资源管理教育组织的生产和库存管理(CPIM)认证，现在是 Philips Lighting的供应链资深分析师，他解释道，在传统方式下，分销商在需要产品时会下订单。而订单的时间和大小，以及库存计划，都掌握在分销商的手里。

在VMI方式下，制造商以电子的方式接收到分销商关于销售和库存水平的数据。制造商能够象在真实的POS系统上一样查看分销商的产品数据，以建立和保持库存计划。

在VMI方式下，由制造商而不是分销商来生成订单。Taras解释了这个过程：“我们会收集1到2年的POS数据，然后进行分析以制定一个库存计划。POS数据会比较真实的反映了分销商过去的销售情况。然后，再将POS数据与预期增长速度、促销、新的或者损失的业务、目标库存和期望服务率等结合起来，从而制定一个周密的库存计划。”

Alan Saipe是一位执行董事，他领导着 KPMG加拿大东部的供应链和管理实践中心。Saipe称VMI是一种“颠倒了的方式”。在通常情况下，是由买方来完成订货的管理任务。而在VMI方式下，制定订货计划的责任转移到制造商的头上了。“VMI是迈向供应链合作的第一步，” Saipe说道。在这种方式下，卖方对供应链有了更多的控制，而买方再也不用承担订单的管理任务了。结果是，VMI提高了供应链的整体效率。

Taras说道，使用VMI后，分销商和制造商的获益包括提高了处理速度，而且与此同时，由于采用了计算机到计算机的通讯方式，数据输入的错误也很少发生了。此外，双方进行了紧密的合作并建立了一种真正的伙伴关系，从而使终端消费者从中获益，并最终让每个人都从中获益。

使用了VMI后，分销商很少会出现缺货的情况，并提高了库存的周转率。“目标是改善从制造商到最终消费者的服务率，” Taras解释道。分销商的计划和订货成本降低了，因为这两个方面的责任已经转移到制造商的头上了。由于分销商在正确的时间获得了正确的产品，所以综合服务水平也得到了改善。

另一方面，制造商也获得了对POS数据的可视度，这样预测会更加容易。分销商的订货错误也会得到减少，另外，库存水平的可视也会帮助它们在产品定购之前发现潜在的需求。

VMI有其优点，但也不是毫无缺点的。Taras说道，分销商的产品文件必须和制造商的产品文件保持一致。陈旧的产品应该清除掉，而新产品应该加进来。任何改变正常订货模式的事情都必须得到很好的交流，而且一旦发生了缺货的现象，双方必须就怎么办上达成一致。为了减轻分销商的担心，一些制造商在他们推荐给分销的库存产品卖不出去时，他们会提供让分销商不遭受任何损失的返品政策，Taras说道。

Jon Schreibfeder是有效库存管理咨询公司的总裁，他说道，他们VMI项目的成功率并不稳定。VMI的成功依赖于顾客到卖方的信息共享程度，以及卖方是如何在顾客处补充库存的。Schreibfeder说道，补充库存的次数越频繁，成功的几率就越大。按照他的说法，卖方每周至少应该补充库存一次，两次更佳。

电子数据交换(EDI)是VMI必不可少的部分，它在发送数据时也会发生错误。Taras建议，在使用EDI时应该进行广泛的检验，以验证被发送信息的正确性。“花费巨大的时间验证数据并保证信息的正确性是必不可少的，”他警告道。

Taras还警告道，仅仅将这个概念告诉给高级管理层是不够的——所有的员工必须理解和接受这种新的业务方式。每个参与者都必须同意，VMI是一个需要学习的过程——在这个学习的过程中，难免会犯错误。

Jennifer Beckett是一家软件开发和咨询公司卖方管理技术的销售和营销主管，他象Taras一样说道，VMI是个挑战。虽然库存管理水平下降了，周转率提高了，“但是与VMI相关的数据有很多。有两百个SKUs的数据需要管理，而且现在还没有太多的软件工具可以管理它们。” Beckett意识到实施VMI的困难，他说道，这对公司文化来说，也是一个巨大的转变。

在价值链中由谁来管理库存(二)

协同计划，预测和补给

根据Logility公司White的看法，协同计划是“VMI的下一个阶段”。VICS将协同计划，预测和补给(CPFR)定义为：“一个为价值链的合作伙伴协同制定计划以减少供需之间变异性的业务处理模型。” VICS 的CPFR委员会制定了CPFR的非官方指导方针——在1998年6月由VICS委员会审核通过——以解释流程、技术和管理组织里与实施CPFR相关的问题。由于这个指导方针被审核通过了，所以很多公司开始舍弃VMI，转向这种新的方法。

他说道，他们转向CPFR是因为它更易配置，更富弹性，而且同VMI相比它有更多的前台合作关系。CPFR不需要EDI。数据通过电子表格或者Internet传送。CPFR是个50/50的过程：双方可以相互看到对方的信息，并进行计算和比较。制造商和零售商共同预测，包括POS数据、手头数据和传送数据。他们共同回顾数据，并就是什么原因导致数据差异上展开探讨。如果没有意外，他们会削减订单的订货数量，然后进行运输。如果存在意外，双方会联合预测来驱动补给。不想VMI那样由制造商承担承担大部分责任，“CPFR是一项精确的协作，因为它需要双方协同工作，并共同承担解决问题的责任，” White解释道。

Matt Johnson是Syncra系统公司的首席技术官，他是VICS委员会的成员之一，帮助他们开发CPFR指导方针。Syncra是一家协作商务应用公司，他们根据需要或者供应变更，开发交换、比较和变更供应链合作伙伴的技术。Johnson说，CPFR起始于零售业，但现在已经平稳的过渡入医疗和外科供应、高技术元件和汽车市场中。

在他眼里，CPFR是“从一致的预测里自动的触发补给战略”。Johnson还说道，“CPFR为VMI提供了一个机会使库存变成联合管理。”如果实施得好，CPFR应该增强，而不是取代VMI。

Johnson说道，高效CPFR的关键在于制造商和供应商之间建立一种长期合作关系，并成为一种识别重复需求产品的一种手段。“CPFR的目标在于获得更好的服务率（更好的顾客服务水平）和减少库存成本。人们常常会顾此失彼，”他说道，“但是CPFR却用大家一致同意的预测来驱动更为精确的远见，从而使库存管理更接近需求。”

“VMI是一种推－拉关系，” Kurt Salmon协会的协作服务主管Matthew Katz说道，他同时也是VICS的成员之一。“零售商经常对制造商说，‘这是我的信息，用它管理我的库存吧。’但是制造商从来都不会说，‘这是我的观点。你怎么看？’”

CPFR是对计划和预测的讨论。在CPFR下，零售商的仓库和制造商的渠道都整合在一起，以获得一个更加完全的预测。VMI仅仅看到了问题的一个方面——卖方的。

Logility的White说，定义松散的协作规则常常会产生问题。例如，他就看到这样的VMI：制造商完成了所有的工作，而零售商却没有与制造商分享足够多的信息。CPFR包括一套正式的合作伙伴协议，White说道。“CPFR不仅仅停留在说上，而是将协作提上了日程。”

"CPFR真的是VMI的扩展，" Katz解释道。Katz记得有一次，他的一个零售商准备在劳动节的周末搞一次大型的促销活动。这个零售商就要求制造商发更多的货，而且制造商也同意了，但是却请求零售商让其把销售日期推迟几个礼拜。零售商也同意将促销日期推迟几个礼拜，结果销售额确实取得了巨大的增长。Katz说道，这个故事的精髓是，“很少有领导着能够完全独立的进行领导。”

“CPFR不是一种技术。而是一个业务流程。”Katz警告道，必须要留意这一点，因为CPFR将会识别问题。管理者必须愿意接受改变，并愿意提供一些信息给主要的竞争对手。“制造商需要考虑零售商的销售情况，就象他需要考虑零售商的货物流入情况一样”，Katz强调道。

“世界必须充满合作，”他总结道，“在今天的世界里，已经不是公司之间在竞争了，而是一条供应链和另外一条供应链在竞争。供应链为了在竞争中胜出，他们必须精明。他们必须能够相互合作和交流。”

Katz认为，供应链合作伙伴必须在更大的范围内展开合作，而不仅仅局限于库存。他建议在产品降价、仓储分类、最低价计划、产品开发、交通运输、计划和预测上都应该展开合作。" CPFR不仅仅是协作。而是协作工具箱的一种工具，”他说道。

选择一种方法

VMI在需求稳定且易于预测的环境下运行良好，而且不存在促销或者季节性问题会导致需求的大规模波动， Syncra系统公司的Johnson说道。

然而，如果一个供应商没有资格管理顾客的库存，联合预测也许是一种可行的方式法。库存咨询师Schreibfeder说道，他看到的一些VMI项目还没有达到标准，因为供应商还不能够周期性的进行库存补充。一个供应商必须监控其客户的可用库存数量和每日的交易量，还必须每周运送一次或者两次产品。“这是一个异常复杂的过程，” Schreibfeder说道，“供应商取代了客户的采购部门。联合预测对供应商来说更为简单。”

CPFR带来的好处很可能比VMI带来的好处多，White解释道。“实施了10个VMI，可能有3到4个会取得巨大的收益。3到4个会获得某些收益，这和预期还有一定的差距，并且有2到3个不会获得任何好处。” CPFR提供了与VMI同样的好处：

提高预测的精确性
零售商处库存水平更低
提高了销售额和周转周期
提高了精确性和可视度
削减了价格，提高了效率和顾客服务水平
但是，White说道，实施了CPFR后，上述数字上的改进是十分可观的。

然而，卖方管理技术公司的Beckett警告道，CPFR还是一个十分年幼的事物。在大的零售商处还处于引航阶段。大部分公司仅仅在DC水平的小产品样本上使用CPFR，她说道。因为没有使用EDI，所以交易通常都通过应用服务提供商（ASP）来进行。“对于VMI，CPFR也包括许多数据元素，而这个流程还没有达到足够的自动化，” Beckett解释道。“从概念上讲，CPFR看上去还是大有希望的，但是到正式的工具开发出来，还需要数年的时间。”

然而，Logility的White认为CPFR还是大有前途的，尤其是对商务活动来说。“它是专门关注于B2B里‘2’的唯一的过程模型。其他大部分所谓的合作努力都将注意力放在数据的物理交换或者简单的Web使能信息以提供可见度上。也有一些其他的合作过程将注意力放在B2B里‘2’上，但是他们一般是关注产品设计。然而，这些东西对行业部门来说都非常具体，而CPFR是行业的不可知论者，”他总结到。

Schreibfeder也和White一样乐观。联合计划“是B2B电子商务上最为被充分利用的方面，”他说道，“近年来，电子商务已经基于店面前端，顾客可以购买个人产品和查询订单。现在，顾客能够将其对未来的预测传送给供应商，这样，供应商就可以及时的做出反应。”

VMI：迈向零库存之路

供应链管理环境下的库存控制问题是物料调度部门的重要课题，也是企业最为苦恼的事情。物料库存占用大量资金、人力与场地，造成资金不能及时周转，场地不能充分利用，并耗用大量管理资源。

库存是现代企业高速发展时期共同的痛。只听见物料调度部门常常在喊：“我们要做到零库存”。但做到要货时有货，不要货时零库存，谈何容易。其实真正的零库存是不存在的，无非是供应链中每个环节的物料都往上游挤压，在不要货的时候让物料最好停留在原料状态，配合信息流共享做到库存信息的透明化。

说白了“要做到要货有货，不要货零库存”的理想状态是达不到的，库存只能是供应商的，于是VMI模式应运而生。

VMI是Vendor Managed Inventory 的缩写(供应商管理的库存)。供应商将物料送到制造商指定的在距离制造组装地1－2小时车程的地点，由第三方物流公司代为管理，但所有权仍属于供应商所有，制造商与供应商协商决定库存水准和持续补货策略，制造商使用后开始付款。

VMI将在供应链价值链中扮演重要的角色，推动VMI必须高瞻远瞩，需要公司高层主管的重视，采购人员积极推进。所以采购员必须关注VMI策略，采购策略又有了新的定义：“要货有货；不要货零库存；送料到线边仓； 用后付款”。要实施这样的策略必须有一个良好的系统支持，做到信息的e化与透明化，所以建立VMI仓系统必须适应最终客户的多样化需求，帮助制造商提高弹性应变的能力。

VMI实施的价值下

要货有货——制造商通过EDI的方式向VMI系统发出13周（一个季度）的物料需求预测，然后通过Min/Max系统自动换算，得出目前应在VMI仓内放置的适当库存水准。让供应商通过网站，每日报告或 E-mail等方式获取信息，掌控补货时间与数量，持续保持安全库存水准，从而实现“要货有货”，增强制造商弹性能力。

不要货零库存——制造商只要将Ex Works（工厂交货）、FOB（船边交货）、CIF（到岸价格）、DDU（未完税价格）等交货条件进一步转化为VMI仓的交货条件，即：Ex Hub(线边仓交货，如图1)。当制造商无需求时，物料存放在VMI仓内，其所有权仍属于供应商；对制造商而言即为“零库存”，因此大大降低了采购物料的周转资金。

送料到线边仓——当制造商通过EDI或E-mail向VMI仓发出物料需求时，VMI仓在规定的时间内完成作帐、备料、发料、派车配送到线边仓交接点，交接完成信息流回复VMI仓，大大减少了制造商面对众多供应商、供应商面对制造商内部各个事业单位的多次物流活动，实现物料来源整合，统一安排运输、统一储存，节省了众多人力。

使用后付款——VMI仓帐务人员得到制造商收货确认回复单后，更新VMI仓系统，并以日报告的形式发给供应商，开立发票，向制造商作相应的收款作业。

同时VMI仓的实施也给制造商带来了许多附加价值，使制造商内部各个事业单位相同物料的调拨便利，弹性应变能力增强；进VMI仓所有的物料先经过检验合格后入仓，以确保制造商物料购买的品质，减少了残次物料处理作业流程，实现了“买前先验”。

在VMI仓e化的系统作业方面，通过扫描入库与扫描出库和标准条码，确保库存进出信息的准确性，系统的防呆措施确保物料出仓始终遵守先进先出原则，便于制造商工程变更物料的及时掌控。

在物流与关务方面，供应商出货通知上传VMI仓e化系统即时网站，VMI仓的物流人员即时掌控物料在途，可以集中物料统一运输，货到之前即可进行报关作业，降低了关务物流作业成本，加速了货物通关入仓的过程。

除了正常的物料需求管控和原物料进厂管控外，VMI仓还可以有更多的附加价值，例如：新产品导入，产品终结物料的管控，制造商成品管理与配送功能，采购结报应付帐款功能等。

VMI的推进优化了制造商与供应商之间的伙伴关系，在推动时应注意；采购对于供应商的选择策略也不仅仅是看供应商的产品，还要看其支持VMI推动的能力；不要把所有的供应商全盘纳入VMI管理，物料必须进行分级分类，对于包装材料不纳入VMI管制，此类物料属低单价，体积大，供应商资源多，取得容易，大部分都在附近，应该走JIT供料；对于50公里范围内的厂商，刚好在1－2小时车程范围内，建议库存就建在供应商处，走JIT供料管制。

VMI：供应链管理环境下的库存管理方法

一、革新传统库存控制方法的必要性

近年来，供应链管理(Supply Chain Management.简称SCM)在国内外日益受到人们的关注和重视，许多物流企业也开始重视探讨这种新的管理理念在库存管理中的应用。所谓供应链管理是以各种技术尤其是信息技术为依托，在供应链各节点间建立一种战略伙伴关系，实现从原材料供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户的商流、物流、信息流、资金流在整个供应链上的畅通无阻的流动，最终达到双赢甚至是多赢目的的过程。

在供应链管理环境下，供应链各个环节的活动都应该是同步进行的，而传统的库存和分销管理思想显然无法满足这一要求。因为在传统的供应链上，基于交易关系的各个环节的企业都是自己管理自己的库存，在追求本企业利益最大化的前提下，每个企业都独自制定了自己的库存目标和相应的库存控制策略，这种孤立的运作导致了企业之间缺乏信息沟通，进而不可避免地会产生需求信息的扭曲和时间的滞后，往往使得库存需求信息在从供应链的下游向上游的传递过程中被逐级放大，从而大大增加了供应链的整体库存，在很大程度上削弱了供应链的整体竞争实力。而供应链管理的目标就是通过其节点上的各个企业之间的密切合作，以最小的成本提供最大的客户价值，这就要求供应链上各环节企业的活动应该是同步进行，库存管理职能也应当进行必要的整合.这样，企业由以物流控制为目的的库存管理转向以过程控制为目的的库存管理，即供应链的库存管理是基于工作流的管理。供应商管理的库存(VMI)正是适应市场变化的要求，体现供应链的集成化思想的一种库存管理方式。

二、VMI模式的内涵和特点

Vendor Managed Inventory，简称VMI,译为“供应商管理的库存”，是一种在用户和供应商之间的合作性策略，具体来说，这是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况，修正协议内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。

同传统的库存控制方法相比，VMI模式主要有以下几个特点：①合作性。VMI模式的成功实施，客观上需要供应链上各企业在相互信任的基础上密切合作。其中，信任是基础，合作是保证。②互利性。VMI模式主要考虑的是如何通过合作降低双方的库存成本，而不是考虑如何就双方的成本负担进行分配的问题。③互动性。VMI模式要求各节点企业在合作时采取积极响应的态度，以快速的反应努力降低因信息不通畅所引起的库存费用过高的问题。④协议性。VMI模式的实施，要求企业在观念上达到目标一致，并明确各自的责任和义务。具体的合作事项都通过框架协议明确规定，以提高操作的可行性。

三、选择VMI模式的原因

那么VMI模式为什么能够成为供应链管理环境下的库存控制模式的最佳选择呢?也就是说它都有哪些优点呢?

1.有利于实现供应链上下游企业的双赢

VMI对处于供应链下游企业的好处是显而易见的，它克服了下游企业自身技术和信息系统的局限。随着供应链各个环节的企业核心业务的迅猛发展，供应链上游对下游的后勤管理(包括库存管理)也提出了更高的要求：实施VMI之后，库存由供应链上游企业管理，下游企业可以放开手脚进行核心业务的开发。同时，VMI还可以满足下游企业降低成本和提高服务质量的需要。与下游企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化，而且供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列服务，供应链中企业的服务水平会因VMI而提高，库存管理成本会降低，下游企业的存货投资也会大幅度减少。这样，由于VMI的实施将同时给处于供应链上游企业的供应商带来许多利益。VMI允许供应商获得下游企业的必要经营数据，直接接触真正的需求信息(通过电子数据交换EDI来传送)。这些信息可帮助供应商消除预期之外的短期产品需求所导致的额外成本。同时，企业对安全库存的需求也大大降低。另一方面，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间，使上游企业更好地控制其生产经营活动，提高整个供应链的柔性。

2.VMI模式具备为供应链减“负”的独特功能

从本质上看，VMI模式的管理理念源于产品的市场全过程管理思想，即只要一个产品没有被最终消费者购买并得到满意的消费，那么这个产品就不能算作已经销售，并构成供应上的一种潜在风险，供应商同样负有监控该产品的流通状况的责任，而不管该产品的产权归属是怎样的。’正是基于这种思想，VMI以供应商掌握销售资料和库存量作为市场预测和库存补货的解决方法，可以由销售资料得到准确的消费需求信息。这样，供应商就可以更有效、更快速地对市场变化和消费者需求做出快速反应，而且供应商与供应链下游企业分享重要资讯，可以改善各自的需求预测、补货计划、促销管理和运输装载计划等，而对整个供应链来说，就可以降低库存总量并且改善库存周转，进而维持最佳库存量，使库存管理水平得到显著提高。

四、VMI模式的运作

假定在一个简单的供应链环境下，供应链为供应商→批发商→零售商→消费者。企业可以从以下几个方面来进行VMI模式运作。

1.基础建设。由上述VMI模式可以看出，要真正实现供应商管理用户库存，必须具备以下条件：一是用户库存状态的透明化，即供应商或零售商的库存状态能随时进行跟踪调查和检查。二是业务处理的标准化，主要指订单业务处理的标准化。因此，供应商要想对其用户实施VMI必须进行一些有关VMI的技术支持建设。

随着Internet的日益普及，供应商可借助因特网，通过高速数据专用线与Internet实现联网，通过路由器与自己的Intranet相连，再由Intranet内服务器为供应商的库存管理部门提供各种信息存取、处理等服务。另外，供应商还应通过采取条码技术和ID代码对自己的商品进行编码，通过获得商品的标志代码，如EAN或UCC，来实现对用户商品的准确识别，以便随时跟踪和检查用户的库存状况，对用户需求作出快速反应。为了确保供应商与用户之间订单传递、处理等业务的安全可靠性，供应商可以采用统一标准的EDI报文，进行商品的即时数据交换。并且，为提高供应链的整体运作效率，供应商还可采用基于标准EDIFACT的库存报告清单来实施库存控制，以提高供应商对用户库存的监控效率。

2.建立专门的用户管理职能部门。供应商在实施VMI后，为了集成用户的库存控制功能，需要把用户管理职能从传统的财务管理部门中分离出来，专门用以处理供应商与用户之间的订货业务、供应商对用户的库存控制和其他的相关业务。

3.建立供应商与用户之间的目标框架协议。供应商应当和用户通过协商来确定库存检查周期、库存的维持水平、订货点等有关库存控制的核心问题，以及合作双方之间如何进行信息的交流和存取、订单的传递和处理等有关业务流程的问题。

4.构建完善的销售管理系统。供应商要有效地管理用户库存，必须能快速了解市场需求动态和商品的需求信息，以便有针对性地及时进行商品补给，从而既能加快供应商响应用户需求的速度，又能减少用户的库存量。因此，一方面，供应商可以通过建立顾客档案信息库来快速掌握顾客需求的变化，增强需求预测分析的准确性，在一定程度上解决因“需求放大效应”造成的库存量过大的问题；另一方面，供应商可采用ERP系统软件(企业资源计划系统)，通过运用Internet／Intranet技术，以建立完善的销售网络管理系统，加快供应链上的信息传递和实时处理速度。

五、实施VMI模式应注意的事项

一方面要注意VMI模式的适用范围。这里主要探讨在供应链管理模式下，企业实施VMI模式的可行性。一般来说，在某些特定的情况下比较适合VMI模式的实施，例如，供应商经济实力雄厚，有较强的库存存储和货物运输、配送能力，以及稳定、可靠的信息来源；批发商的库存设施有限，自己难以有效地管理库存；供应商与批发商的合作关系密切等。另一方面在实施VMI模式的过程中，要注意和其他先进的库存控制方法配合使用，以最大限度地降低库存成本，提高企业的竞争力，如企业可采用联合库存管理(主要解决需求放大引起的高库存量的问题)、多级库存的优化和控制等方法。

供应商管理库存(VMI)的实施研究(一)

摘要：本文主要内容是关于在零售行业中，零售商和供应商是如何具体实施供应商管理库存模式，从前期准备阶段，实施阶段以及评估系统三个方面对供应商管理库存的实施进行研究，其中以实施阶段和评估系统为其主要，着重研究了实施流程的设计和定量评估实施的方法。

关键词：供应商管理库存 实施流程 评估系统

1供应商管理库存实施概述

近年来，为了降低库存成本，整合供应链资源，越来越多的企业开始尝试一种新型的供应链管理模式——供应商管理库存（VMI）[1-3]，特别是在零售行业中，，零售商长期以来饱受“长鞭效应”的苦恼[9]，长期以来销售某种产品，为了保证产品销售的连续性，零售商一直独自管理产品库存，单独承担库存成本，而产品一直由几家供应商负责供应，为了保证自己在市场营销方面的核心竞争力和加强企业间合作程度，同时降低成本，抑制“长鞭效应”，重新整合企业资源，零售商决定实施供应商管理库存（VMI）的供应链战略来进行企业之间的联盟。

供应商管理库存的实施主要分为以下几个部分：

供应商管理库存的前期准备阶段主要体现在战略层次上包括采取哪种供应商管理库存形式，选定某一个供应商作为自己实施的合作伙伴，制定相互之间的契约关系以及供应的目标。

供应商管理库存的实施阶段是最为重要和复杂的。它主要体现在战术层次上，包括适应供应商管理库存供应商管理库存的组织机构的变革，买方企业和自己的合作伙伴供应商共同组建一个工作团队，设立一些新的职能部门，以及整个供应商管理库存是如何具体运作的。

供应商管理库存的评估，根据双方企业实施供应商管理库存之前制定的目标，确定一些经济指标，对实施前后作一个对比，如果达到预期效果就进入全面实施阶段，如果达不到就返回到供应商管理库存实施阶段，进行改进和完善，直至通过再进入供应商管理库存的全面实施阶段。

2供应商管理库存的前期准备

2.1实施供应商管理库存的目标分析

根据供应商管理库存经济效益和库存分析，双方企业的目标主要在以下几个方面：

①降低供应链上产品库存，抑制长鞭效应；

②降低买方企业和供应商成本和提升利润；

③保证企业的核心竞争力；

④提高双方合作程度和忠诚度；

2.2供应商管理库存协议的制订

①整个供应商管理库存所做出额外投资的成本由买方企业和供应商按比例共同承担；

②实施供应商管理库存所带来的供应链利益的上升，应由双方共享：特别是在双方企业的实施供应商管理库存的前期阶段，可能会使得供应链上升的利润大部分被买方企业所攫取，所以应该在短期内买方企业应该让渡部分利润给供应商来保证他实施供应商管理库存的积极性和信心；

③在整个供应商管理库存实施的过程中，规定一系列的条款来规范双方企业的行为[2]：如例外条款的拟订：一旦出现以外事件需要及时通告双方，通告的渠道和方式；付款条款的拟订：包括付款方式，付款期限的规定等；罚款条约的拟订：包括供应商如果在运输配送中出现差错，将如何对其实施罚款；买方企业如果传送错误的产品销售信息将如何对其实施罚款等；

④关于操作层面的协议：供应商和买方企业通过协议，来确定实施供应商管理库存过程中前置时间，订单处理时间，最低到货率，补货点等一系列操作层面的问题。

2.3实施供应商管理库存的资源准备

这是针对实施供应商管理库存所必须的一些支持：如一些信息网络的组建和IT技术的准备用于建立供应商管理库存信息决策支持系统[8]：①电子数据交换（EDI）系统，它可以降低成本，美国通用汽车通过实施EDI，每年大概可以获得12.5亿美元的成本节约；②自动销售点信息（POS）系统，实施POS系统提高了资金的周转率，可以提高避免缺货现象，使库存水平合理化，此外，对于如何进行有效的其他管理也起着重要作用，对于供应商管理库存中实现真正的信息共享是必不可少的；③条形码技术，它的应用不仅提供了一套可靠的代码标实体系，还为供应链各节点提供了通用语言，解决了数据录入和数据采集经常出现的“瓶颈”问题[5]，为供应商管理库存的实施提供了有力支持。

除此之外，还包括实施供应商管理库存所必须的物流方面的配套支持以及产品的仓储和运输配送等。

3 供应商管理库存的实施

3.1实施供应商管理库存的信息沟通

实施供应商管理库存首先必须拥有一个良好的信息沟通平台，在此，我们在原有企业拥有的EDI的基础上，重新整合原有的EDI资源来够建一个适合于供应商管理库存的信息沟通系统[4]

基于原有Internet/Intranet基础上，实施整个供应商管理管理库存的信息系统结构

3.2 供应商管理库存的工作流程设计

买方企业和供应商实施VMI后，必须进行针对VMI的工作流程来保证整个策略的实施，

整个供应商管理库存的实施都是透明化的，买方企业和供应商随时都可以监控。主要分为两个部分：

库存管理部分：其实是由销售预测和库存管理以及和供应商生产系统共同组成的，因为实施了供应商管理库存之后，这几个部分的工作主要由供应商和买方企业共同相协调来完成，所以我们把归为一种模块来处理：首先由买方企业那里获得产品的销售数据，然后和当时的库存水平相结合及时传送给供应商，然后由供应商的库存管理系统做出决策：如果供应商现有的仓储系统能够满足库存管理系统做出决策所需要的产品数量，就直接由仓储与运输配送系统将产品直接及时配送给买方企业，如果供应商现有的仓储系统能够不满足库存管理系统做出决策，就必须通知生产系统生产产品后再通过运输与配送系统及时将产品配送给买方企业。其中，在正式订单生成前，还应该交由买方企业核对，调整后再得出最后订单 。

仓储与运输配送系统：一方面负责产品的仓储：产品的分检入库以及产品的保存；另一方面负责产品的运输配送：产品按要求及时送达买方企业手中，同时负责编排尽量符合经济效益的运输配送计划，如批量运输和零担运输的选择，运输的线路和时间编排以及安排承载量等等；

3.3供应商管理库存的组织结构调整

买方企业和供应商实施供应商管理库存后，为了适应新的管理模式，我们根据供应商管理库的工作流程来对组织机构进行相应的调整：

因为供应商管理库存毕竟是对原由企业的管理策略的一种“否定”，在双方企业之间肯定会有工作和职能上的合作和调整，所以为了保证供应商管理库存能够很好正常的运行，就有必要设立一个供应商管理库存协调与评估部门，主要的作用在于：

①原有企业之间的人员在实施供应商管理库存后，可能会因为工作上的合作而导致利益冲突，所以供应商管理库存协调&评估部门就可以制定一系列的工作标准来协调和解决这些问题,可以作为双方企业之间沟通的桥梁。

②因为实施供应商管理库存后，原有工作岗位就会适当合并和调整：如原有的买方企业库存和仓储人员的工作岗位再安排，他们可能会认为现有的供应商管理库存对他们来说是一种威胁到自己饭碗的威胁，所以供应商管理库存协调&评估部门就应该做好他们的工作，对他们的工作做出适当的安排和调整。

③对供应商管理库存的实施进行监控和评估，用以提供合理科学管理信息给企业高层，作为企业高层对企业调整的重要依据。

3.4 供应商管理库存的实施过程中应注意的问题

①双方企业合作模式的发展方向问题：

双方企业管理高层应该进一步加强企业之间的合作和信任，供应商管理库存原本由供应链管理模式：快速反应（QR），有效客户反应（ECR）等供应链管理策略发展而来，由于买方企业相对供应商来说它产品的需求方，所以在整个VMI策略实施中占主导地位，但随着双方企业合作越来越紧密，双方企业谁也离不开谁，所以随着时间的推移，双方企业相互之间的地位也会趋于均衡，所以供应商管理库存也应当做出适当调整，一种新的供应商管理模式——联合计划预测补充（CPFR）很可能是VMI的发展方向，它和供应商管理库存主要的区别在于：它所涉及的双方企业的涵盖面更加宽广，不象供应商管理库那样主要只涉及双方企业的销售，库存等系统，而且双方企业的地位更加均衡，可能说它应该是买方企业和供应商在长期实施供应链策略的长期选择方向！

②产品采购数量和采购价格的调整问题：

在实施供应商管理库存的期初阶段，由于客观市场环境的影响：终端市场产品的需求可能不会因为实施供应商管理库存后而发生比较大的影响，加上买方企业不会在刚刚实施供应商管理库存后，就对供应商的采购价格做出上升调整[6]，所以期初阶段实施供应商管理库存所带来利益大部分买方企业所攫取了，而在长期全面供应商管理库存后，买方企业会因为自己成本的下降，买方会利用自己的核心竞争力——市场营销能力来调整自己的产品销售价格来获得更多市场份额，获得更多的消费者，这样的话，那么，双方企业的采购价格和数量就会做出调整，调整的方式主要通过事先双方企业签署协议来达成，但在长期实施VMI过程中，调整的频率可能会比较大，所以双方企业都应该对采购的数量价格频繁变化作好充分的准备，以免在签署协议时产生矛盾和不信任。

③长期利益分配问题：

长期实施供应商后，双方企业的利润相对于实施供应商管理库存之前，都会得到提高，但买方企业和供应商获得利益的上升却“不平等”，从整个供应商管理库存实施的过程来看，供应商承担了大部分的工作，虽然双方企业在实施前达成协议对实施供应商管理库存所需要的投资共同分担，但大部分的好处仍然被买方企业具为所有，这主要是因为买方企业相对供应商来说是产品的需求方，在整个供应链中它属于上游企业，在整个供应链管理中站主导地位，在长期内，全面实施供应商管理库存的过程中，双方企业应该对整个利润的分配在责权对等的基础上分配。分配可以根据双方企业的会计财务系统根据双方企业成本大小按比例通过签署协议来执行，分配的方式多种多样，可以通过实物如投资设备的分配，人员培训的分配或者直接现金的分配也可以。

④实际工作的不断调整问题：

因为供应商管理库存所带来的效益并非一朝一夕就显现出来（买方企业可能除外），所以一旦实施，必将是一个长期的过程，因此，在长期实施供应商管理库存时，双方企业的实际工作应该不断的调整来适应整个供应商管理库存的实施，这主要有以下几点：

⑴产品管理应该向标准化，一致化发展：比如产品的包装，规格及质量体系应该同一口径，这样不但可以减少双方企业之间的误会，同时对产品的售后也可有据可依。

⑵员工交流和培训：因为本身供应商管理库存就是一个企业之间通过协议合作的模式，人员的交流和培训是必不可少的，双方企业可以定期互派员工到企业中参观和学习，进一步熟悉的自己的合作伙伴，也可以通过员工之间的联谊来交流企业文化，以便更好增加双方企业之间的信任感，这些都可以通过企业之间的协调部门来执行。

⑶库存系统的进一步融合，真正作到JIT化的库存管理：如检查周期，库存维持水平，订货点水平，订单的处理和传送等等一系列关于库存管理的内容应该的根据双方企业信息系统提供的准确信息不断调整。

⑷仓储和运输配送系统：刚开始实施时，仓储和运输配送可以通过第三方物流形式来执行也可以通过自己原有仓储和配送资源来执行，但双方企业考虑长期实施供应商管理库存的话，可以考虑通过自己原有的资源来执行仓储和运输配送，因为这样和第三方物流的服务相比，双方企业的管理层更好地整合自己所有的资源，充分利用资源，减少资源的浪费和低效率！

4 供应商管理库存的实施评估

在实施初始阶段，必定会有诸多和意料之外和不确定性因素的存在，这样就会导致原来供应商管理库存刚开始实施可能时不会达到预期双方企业所想要的目的，所以我们设立一个供应商管理库存的评估体系来对供应商管理实施进行评估，然后对其进行调整和完善，以便在长期内全面地实施供应商管理库存，同时还需要制定一个评估的时间周期，通常在供应商管理库存系统的建设阶段也就是实施初期会比较频繁，双方企业需要采用一致的评估口径和基准，这样才能保证对供应商管理库存的实施效果有比较客观的评估。这里我们根据买方企业和供应商实施供应商管理库存的实际情况和詹锋和黄云平[7]关于绩效评估的定量研究法相结合来对供应商管理库存进行评估：

具体评估过程如下：

①确定评估的目标对象：供应商管理库存的实施：F

②确定评估的指标：主要是根据供应商管理给买方企业和供应商可以带来的利益进行设立：

产品库存水平满意度（0-100%）：U1

节约成本满意度（0-100%）：U2

产品的到货率：U3

双方企业合作与信任满意度（0-100%）：U4

双方企业各个核心竞争力保护满意度（0-100%）：U5

即为：

上述指标获得的方式可能通过整个供应商管理库存的工作人员根据实施过程调查综合评定得出。

③确定评估指标在整个评估系统的中权重

分别代表上诉评估指标在整个供应商管理库存中的重要程度：

因为供应商管理库存最直接最明显的作用就是减少库存和节约成本，所以我们对产品库存水平满意度的权重P1和节约成本满意度权重P2分别设立较高的权重分别为30%和30%，产品的到货率的权重P3为20%，而双方企业合作与信任满意度权重P4以及双方企业各个核心竞争力保护满意度权重P5分别为10%和10%，即 P1：30%；P2：30%；P3：20%；P4：10%；P5：10%。

即：

上述指标权重获得的方式可能通过管理专家或企业的高层管理人员根据企业的战略目标综合评定得出

④评价的等级与量化数据

一般而言，我们设立四个等级：优，良，中，差，而等级的量化数据是等级相对应的，一般而言我们认为：

优：80—100

良：80—70

中：70—60

差：60—0

⑤评估举例：

第一步，通过双方企业的员工的调查可以得出一个关于几个评价指标的粗略结果汇总如表1所示：

我们设综合评估矩阵为，即：

通过评估系统对供应商管理库存实施前后进行评估，如果实施供应商管理后的效果比较理想，就可以进行下一个阶段，就继续实施供应商管理库存，如果得出的评估结果不满意，就必须对的实施进行完善和调整，直到得出理想的结果。

电子制造业应用VMI模式需谨慎

新闻背景

四川日报近日报道：在物资采购上，长虹推行了供应商管理库存（VMI）、压缩不合理的代理商以及网上招标三大措施，提高了资金周转速度，财务结账周期由原来的15天以上提升到了6天以内，资金周转由2次/年，提高到7.8次/年，并且仍在持续提升。据了解，去年长虹的物资采购总成本相比行业水平降低3－5个百分点。

分析

易观国际分析师屈攀指出，由于电子制造业普遍存在供应商数量多、库存单品价值高、市场变化迅速、SKU繁多等问题，因此电子制造企业必须严格控制库存水平和流程流转成本。VMI模式作为新兴的供应链管理方法正在被越来越多的中国电子制造企业采纳。VMI模式需要企业将库存管理的主动权交给第三方物流服务商和供应商，从复杂流程中解脱出来的企业可集中关注核心业务，并实现与供应商的并行工程效应，因此VMI在消除“长鞭效应”、降低库存、优化流程、提升服务水平等方面具有重要优势。联想、NOKIA、长虹等电子制造企业已采用VMI模式。

实际上，VMI模式是充分外包业务流程的体现。一方面，企业可以利用第三方物流服务商集中管理生产用料，另一方面，供应商也可以主动与企业对接和管理库存。外包虽然可以优化业务流程，但也面临采购失控的危险。这样的危险主要包括：

为了简化采购流程，导致供应件质量无法得到有效保障；供应商或第三方物流服务商难以判断补货批量、批次和时机，导致生产线停工；供应商或第三方物流服务商服务能力有限，配错、发错物料问题影响生产稳定性；生产规模萎缩导致供应商拒绝服务，等等。

VMI模式对企业供应商和第三方物流服务商的服务能力提出了很高的要求，并需要多方参与者之间进行长时间的磨合，许多VMI项目的失败都是在磨合期间出现的问题。

屈攀指出，为了有效避免VMI模式应用过程中可能出现的问题，企业可以采取如下预防措施：

以自动补货协议为基础，对物料质量、价格、服务水平等供货/处罚条件进行严格规定；
选择己方订单占有30%以上产能的供应商作为VMI应用参与者；
认真分析物料耗损规律，寻找合适的物料作为VMI的作用对象；
将质检流程推进到供应商处完成，避免不合格的供应件进入工厂，等等。
除此以外，VMI模式强调持续改进原则，企业需要和第三方物流服务商、供应商一起对运营绩效进行持续改进。易观国际认为，VMI是把“双刃剑”，由于其直接对核心流程产生作用，因此企业实施VMI需要非常谨慎。

观点

电子制造业应用VMI（供应商管理库存）模式必须谨慎。VMI虽然可以为电子制造型企业带来流程优化、库存降低的收益，但也可能给企业带来严重的运营问题。

2006年，控制总体成本、提高供应链反应速度、实现全球供应链运作将成为摆在中国电子制造服务商面前的三大难题，供应链管理已经成为中国电子制造服务业急需加强的“短板”。

VMI——关注时间变量的模式

VMI(Vendor Managed Inventory)，即供应商管理库存，是近年来供应链管理者研究的较多的一种库存管理模式。VMI集中体现了供应链集成管理的重要思想，将企业与其供应链上游企业在企业级采购行为中紧密的捆绑在一起，打破了过去企业与供方之间松散且不信任的合作关系，建立起一种面向协作的采购模式。VMI的精神是协作、互惠、保持稳定长久的供需关系，并共同改进相关流程。值得强调的是，这里所讨论的VMI并非单纯意义上的SOI(Supplier Owned Inventory)，即供应商拥有库存，而是讨论企业级采购模式下的VMI。

1、VMI实施要点与所能带来的效益

广泛的研究表明VMI的实施周期相对于一般的企业应用来说需要更长的时间，并且和业务流程管理与信息技术的应用是密切结合在一起的。对于制造业而言，大多数情况下，VMI的成功实施首先需要具备如下三个关键条件：

(1)信息系统与共享平台

由于VMI强调实时性，因此企业必须建立起可靠的信息共享平台，将关键计划信息通过平台共享，将库存信息实时的通过网络平台进行传递，借助信息技术的力量实现信息流的及时流转。同时VMI所获取的信息途径需要和企业其他应用系统相互集成，实现实时、有效的信息共享。

(2)供应关系管理与供应分类

此外，由于VMI要求取得供方的支持，拥有一致的自动补货协议，并能够将业务流程与其无缝对接。由于VMI很难做到所有物料类别和个体全部参与，因此企业必须对物料进行有效分类，并将参与相关计划的供应商甄别出来，进行重点维护。在改善供应关系上，企业需要投入更多精力。

(3)统计与发掘技术

由于VMI必须能够支持供方进行在线分析与决策，因此企业需要提供足够的运营数据做分析，进行资料发掘，并不断改进资料发掘技术，将技术成就融入到企业应用系统中去。

过去的案例表明，成功实施VMI的企业能够在各项运营指标中拥有较好表现，如在交货准确率、质量水平、交货周期等关键绩效上得到重要提升。而笔者认为，供应周期的缩短是其中最重要的改善，以时间作为原始变量的供应周期的缩短也能够带来一系列连锁效应。由此笔者想就VMI中的时间变量进行重点分析。

2、VMI中的时间变量分析

在供应链管理中有三个基本原始变量最值得关注：时间、批次和数量。可以说，最基本的物流成本-服务体系也是依靠这三个原始变量做支持的，任何一个变量的变化都会给其他变量带来影响。比如，简单的说Little法则：时间*效率=库存，时间是决定库存水平的重要变量，时间变量的升高往往和效率成反比，导致库存的增多。由于VMI在供应链管理中能够极大的缩短供应周期，让库存水平有着明显的降低，因此这里笔者主要将就时间变量的影响展开分析。

以一家制造型企业的实际案例为例，对于关键物料的采购，传统模式下该企业的采购做法是在生产制造的过程中不断消耗库存，在库存消耗达到一定基点的时候，相关决策人就需要向供应商下采购订单，供应商开始根据订单生产(如果有库存就直接进行供应)，生产完成后供应商开始供应，企业接收入库并执行相关财务工作。虽然关键物料的供应商离该企业只有20公里左右的路程，但整个采购周期仍旧非常长，因此企业必须保持大量的库存来应对变化。

很明显，这里有几个问题值得分析。首先企业的相关管理者在判断采购时机的时候比较主观或错过了最佳的采购时机而可能导致供应不足或库存积压，同时供应商也未必会为需求方备货(在多品种小批量的生产模式下备货是件十分困难的事情)，导致其必须先生产再交货。这样一来，对于需求方而言整个采购周期就会很长，计划性变差，时间变量值变高，不确定因素也就跟着增多。而且由于每次下采购订单都必须考虑最小订购批量，因此该企业也必须被动的接受供方大批量小批次的供应行为，导致库容紧张，流动资金被不断增加的库存所吞噬，物料与生产订单对应性差。导致戏剧性的出现虽然分析出的平均库存水平很高，但缺料现象仍旧十分严重，存在闲滞物料的结果。

但在VMI模式下，该企业的相关流程发生了重要变化，见下表：

传统采购模式

需求方
下采购订单
持续消耗库存
持续消耗库存
获得信息，并确认

收货，结算，付款等

供应方

接受订单，开始生产
生产完成，反馈信息

确认信息并发货
开发票

VMI下的采购模式

需求方
持续消耗库存
持续消耗库存
持续消耗库存，接收补货物指令并确认
生产领料，并记为自有资产
每月5日结算货款

供应方
登陆系统分析库存状况
下厂级生产计划
通知客户收货，并补充库存到客户工厂

开发票


如上表所示，该企业在传统模式下的一个采购周期一般需要超过3周的时间，并需要为这3周的生产消耗而准备能够持续消耗的库存。而VMI的采购模式下该企业可以在很短的周期内获得所需要的库存，供应日期单位以日为单位进行计算，平均间隔2.1天就有一次补货。供方根据对方实际库存消耗情况与生产计划等信息判断何时开始生产？何时补充库存？补充多少库存？而且由于该企业应用的VMI模式具有SOI的特性，所有权发生转移是在领料而非入库阶段，因此该企业不必每次与供方进行结算，只需在协议价格下在每月初的5号与该企业根据实际领用料数量结算上月货款。同时，遇到紧急要货的情况，供方可直接送货到客户的线边仓，大大缩短了流程流转时间。由于流程流转时间的缩短和补货频率的增加，导致供应批次增多，但批量减少。虽然批次增多，但也并没有导致运输费用增加，因为是按车次计算成本，因此在一定时间跨度内来看总车次量增加并不明显，而供方却能够取得生产计划均衡化与库存减少的效应。

由上面的例子我们可以看到，由于在流程流转时间上的压缩，引起了一系列的改善。过去消耗库存到一定限度才下采购订单的流程被库存消耗过程与生产、补货过程并行的流程所取代，也就是说库存分析与管理的主动权在供方手里，供方不必等到收到对方订单才开始生产，而是可以做出预期，在对方库存消耗的同时开始生产，在对方需要的时候及时供应，产生所谓的时间并行效果。供应链的整体时间被压缩，财务会计工作效率也得到提升，带来了一系列的连锁改善效应。

时间是计划制订的重要参照变量，时间驱动着计划的完成，可以说时间变量的表现直接影响计划的科学性与合理性。而从整个供应链系统的角度看，VMI为压缩流程流转时间产生了巨大的作用，为计划的制订提供了有效保障。事实上，时间也是整个供应链系统的关键变量，虽然目前VMI的推行还存在诸多局限，但从以往的成功案例来看，VMI作为一种模式或一种工具，在时间变量表现的改善上已经做出了不可磨灭的贡献。