记得当初海尔提出“与用户零距离”，许多同行还以为是一个口号罢了，如今海尔通过贯彻VMI、保证销售终端有效补货，取得了事实在在的好处有目共睹。前一阶段，零售业的一位老朋友与我聊起大型超市物流配送管理中如何开展VMI，如何选择合适SKU着手工作，是大米、是针头线脑，还是从快速消费品中有EDI基础的商流“黄金”品项开始？想到这里有了主意，就从物流配送和供应链的关键技术——VMI与同仁展开交流吧！
时下，供应链成为物流江湖上的又一个热门词汇。其实，除了概念之外，供应链管理更多的是规划和实施层面的运作技术。举个例子， 遵循传统物流配送作业的游戏规则，供应商只能被动地想办法满足客户的具体要求，现代物流技术正在改变旧有模式，VMI是个典型。本文结合连续补货技术（CRP）说明供应商管理库存技术（VMI）的关键成功因素和实施方法。同时，也探讨下列问题：
供应商管理库存技术对IT系统的功能要求；
供应商管理库存与协同商务软件标准功能的关系；
执行连续补货和供应商管理库存技术的好处与实施障碍。
供应商管理库存技术是ECR / QR / CPFR的起点
海尔、上海通用，以致于众多世界500强企业的供应链管理实践证明，连续补货技术是实现有效用户响应战略（ECR）的优秀方法。该技术注重改善供应链上需求方和供应方的总体物流环节。
连续补货技术的实施目标：
提高存货周转率
降低库存水平
减少断货机率
提升客户服务水平
提高仓库运做效率
促进商务合作伙伴合作
有效用户响应、快速响应、供应商管理库存和其他类似的方法从作业技术层面代表供应链管理趋势，是CPFR的技术实现手段。结合国情，供应商管理库存被视为实现协同运做的必经之路，或者说是实施过程的一部分。其范围没有协同计划、预测与补货策略那么广，但是，在许多情况下，供应商管理库存技术本身就是一种控制供应链的有效方法。
供应商管理库存技术的本质和目标
实施连续补货策略过程中，供应商管理库存技术被广泛应用。供应商管理库存技术不同于常规物流方式：不是买方，而是由供应方管理买方的库存——分供方决定什么时间补货和补多少货，这是一种降低物流成本和压缩库存的供应链管理技术。针对不同的商品，供应商管理库存技术关注以最有效率的方法补货，不采用常规的手工商品订购单据作业。取而代之的是，利用数据库和信息处理技术，保证实时监测商品库存水平、预测商品流量，从而有效确定什么时间补货以及补多少，从而避免断货。
供应商管理库存技术出现在20年前。当时，像沃尔玛这样的商业企业首先推行供应商管理库存技术。服装行业开始推广该项技术的时间也比较早。我们知道，制造业的物流差异性比较大，持批评态度的也是他们。目前，供应商管理库存技术在汽车和造纸企业应用也比较广。
VMI的目标是：
提高商品库存可得性
提高销售额
提升用户服务水平
增加毛利
从供应链总体角度，降低存货水平
提高供货商的生产稳定性
还有一个有趣的话题：在供应商管理库存技术实施过程中，是买方直接参与供方发货，还是货卖完了再与分供方交割？实际上，这是寄销存货的策略选择问题。从理论角度，寄销存货的商品所有权转移是通过商品交易实现的——即商品卖出去后，供货方才完成销售。从财务角度，寄销商品存货不属于商家的资产。
CRP和VMI模型
举一个例子说明供应商管理库存技术模型：假定由供货方管理存货水平，并负责分销商仓库商品的有效补货。前提是，分销商向分供方提供需求预测和当前存货水平的信息。
从供货方角度，VMI模型通常需要：
1. 从分销方获得库存水平信息；
2. 从分销商获得销售预测信息；
3. 在合适的时刻生成补货单；
4. 将发货信息通知分销商；
5. 从分销方取得销售报告；
6. 将发票派送给分销方。
通常，供应商管理库存技术的作业步骤是：
步骤1：供应商接收最新的库存信息，信息通常以EDI方式传输。同时，供应商还需要一份近期销售预测报告，从而确定什么时候补多少货。
步骤2：供应商生成计划补货单。VMI技术的要点之一就是，供应商（不是分销方）负责补货单。
步骤3：应该补货时，供应商向分销商派送补货通知。通常，通知也采用电子数据传输方式，分销商准备收货。
步骤4：接下来，按部就班地实施常规的送货、收货和存货工作。
供应商管理库存技术实施中，有些事项需要供应商与分销商事先达成协议。例如，寄存协议中，双方可以协议确认商品结算方式，方式之一是分销商将商品销售出去后结算。此协议之下，分销商将销售报告回传给供应商，供应商继而进行结算工作，结算并派送发票。除此之外，双方还可以协议其他结算方法。
当然，合作实施的过程和步骤不是千篇一律的。但是，双方事前必须清晰地确定运做规则和方法。规则之一便是明确的结算方法。
CRP和VMI的技术实现手段
对于广大生产商、供应商、分销商和零售商来讲，EDI已经成为电子商务的基础技术。伴随互联网技术的突飞猛进，一些新技术，如XML近期也浮出水面。
许多人关心现行的电子商务标准（如EDI）技术是否很快将被互联网所取代。从技术角度，互联网应用不可能一夜之间取代成熟的EDI技术，技术更新应该是渐进的过程。XML的应用已经开始，并向第二、三层面的供应商系统扩展。但是，XML技术的广泛应用还有待于更大范围技术标准的统一。
在VMI实施技术中，最广泛的应用是EDI技术。通常，制造厂商每天从分销商或零售商处，获取商品销售的EDI信息。厂商利用这些信息和其他可用信息，如销售预测和促销计划，计算并生成计划补货单，发给分销商。分销商方面，当收到货物（或销售结束）后结算。结算可以在分销商与厂商之间，通过电子结算方式完成。
VMI运做过程中，一般性的EDI信息包括：
库存报告；
销售预测报告；
补货单反馈信息；
发货通知；
销售报告；
结算单据等。
供应商管理库存技术实施对信息系统的要求
众多企业实施了不同的ERP、CRM等系统。从信息系统角度，VMI实施需要信息系统的相应模块支持，模块功能应该包括预测、分销定单、配送（补货）单、拣货和财务管理功能。
图2描述了信息系统标准VMI实施模型，模型假定分销商仓库应用了协同商务软件。当前存货结余，按时地上传分销商信息系统。该信息接下来用于执行配送需求计划（DRP），从而确定补货时间。
步骤1，首先从分销商处接收销售预测报告。该信息用于生成供货方发货计划，供应商以发货计划的形式通知分销商；
步骤2，根据送货计划，生成初步分销商要货定单。该定单信息将转换成实际补货定单，实际发生的补货定单是结算的依据；
步骤3，DRP运行后，信息系统生成计划配送单，也就是供应商向分销商的补货单；
步骤4，与此同时，供应商通常应该将信息传送给分销商，当分销商确认了该补货计划，计划配送单就转换为计划收货。换一个角度讲，它就是实际的配送单；
步骤5，生成拣货单，供应商按照拣货单从自己仓库中拣货、包装并运输至分销商仓库。同时，供应商可以将发货安排通知分销商；
步骤6，当分销商将商品卖出，分销商通常将销售报告传送给分供方；
步骤7，分销商生成实际销售单；最后的步骤中，信息系统将销售记录转换为财务记录用于结算。
供应商管理库存技术的好处
传统物流作业中，库存累积沉淀是最另人头痛的。假设供应链上各节点充斥存货，消费者就永远不会面临缺货。不幸的是，从资金占用和货损角度，存货造成了成本压力，以存货保证物流通畅是下下策。况且众多商品存在有效期、保鲜期和促销的要求（如食品和饮料行业），大量压库根本不是办法。
以VMI为代表的连续补货技术，其主要目的是将供应链整体存货水平降到最低限度。VMI使供应商和消费者（包括分销商和零售商）同样受益，VMI主要的好处在于：
供应商受益：
通过销售点（POS）数据透明化，简化了配送预测工作；
结合当前存货情况，使促销工作易于实施；
减少分销商的定货偏差，减少退货；
需求拉动透明化、提高配送效率——以有效补货避免缺货；
有效的预测使生产商能更好地安排生产计划
分销商和消费者受益：
提高了供货速度；
减少了缺货；
降低了库存；
将计划和定货工作转移给供应商，降低了运营费用；
在恰当的时间，适量补货——提升了总体物流绩效；
供应商更专注地提升物流服务水平
共同的利益：
通过计算机互联通讯，减少了数据差错；
提高了整体供应链处理速度；
从各自角度，各方更专注于提供更优质的用户服务。避免缺货，使所有供应链成员受益；
真正意义上的供应链合作伙伴关系得以确立；
长期利益包括，更有效的促销运做、更有效的新品导入和增加终端销售量等
供应商管理库存技术的实施障碍
VMI技术实施初期，欧美厂商称之为Very Mixed Impact(太多的麻烦)。当然，万事都有反正，VMI的实施障碍包括：
EDI挑战；
员工理解与参与；
供应链信任问题。
因为标准不同，EDI有时会成为实施挑战，致使公司间的信息传输与转化成为障碍。如果制造厂商承担库存保障的任务，他们必须与其分销商（或零售商）在统一的平台上，保持实时的信息通讯。
实施VMI，要求所有参与该技术运做的员工必须完全理解和接受这一新的工作方法。只有高层管理者接受是不够的，所有的参与者都应该积极参加。
合作规则的执行偏差也可以导致VMI实施失败。例如，双方必须就进货过量、陈货和误发货定单处理等特殊情况达成协议；同时，双方必须理解VMI实施需要一个学习的过程；双方的信任也同样重要，许多零售商与消费品生产企业不愿意共享有关信息，担心这些信息流落到竞争对手的手中或者失控。
许多零售商放弃VMI实施的原因，多半是因为供应链成员的信任问题。VMI的成功实施依赖于强有力的合作伙伴关系以及积极而有效的沟通、信息共享、共同解决问题，以及持续改进的方法。
结论：马上着手
关注合作关系改善的商家，将越来越多地投身到VMI策略的实施。而那些已经实施VMI运做的商家，已经得到了相应的利益：
消除了重复的采购行为；（降低了85%的收货成本）；
缩减了处理投诉的成本（减少了95%）；
降低了库存（降低40~50%）；
提高了库存周转率（从3.1提高到5.5）；
巩固了消费者的忠诚度。
通过实施VMI，生产商、零售商和分销商能够关注于同一个目标——如何更有效地将更多的商品卖给最终消费者。生产厂商由原来的，努力将商品推销给分销商，转变为努力地帮助分销商销售。这一转变，也正是VMI技术之精髓所在。
海尔进向与外向物流VMI的成功实践取得了可喜的成果，另人瞩目；杭州华商家友也正在推广应用该技术，以解决商品季节变动压力、降低物流成本、减少供应链重复压货问题；宝洁公司与沃尔玛合作实施VMI，成为有效用户响应（ECR）成功实施的典范，真正意义上实现了以最终消费者需求为导向，清除供应链多余存货，实现同步物流。众多公司的成功实践证明：只有改变传统思维、勇于创新、构建新型的商业伙伴关系才能更好地促进销售、服务和利润增长。
VMI不是什么新概念。事实上，在零售行业，原始的寄销制已经有20多年的实践历程。当然，随着供应链管理的深化，VMI的概念也在扩展，供货方管理库存（SMI）和联合管理库存（JMI）是同一概念下的具体定义。今天，人们的视线，已经从VMI转到协同计划、预测与补货（CPFR）。通过CPFR的实施，零售商将信息通过互联网传输给制造厂商，制造商利用这些信息生成补货预测，并在补货前，与零售商共享补货计划信息。不同于VMI，CPFR技术侧重制造方与零售商共同决定补货计划。
想提醒各位读者一句话：无论时下里什么东西炙手可热、一个又一个的新趋势冒出来。物流配送的本质目标在于：
降低成本；
从供应链整体角度，降低存货水平；
避免缺货，从而保证顾客消费忠诚。
那么，VMI真的管用？
实践证明，答案很简单：实施不当，VMI确实很麻烦；实施得法，VMI是改善物流的好方法。
宝侨家品算是在台湾推行供应链管理相当成功的个案，本次将介绍宝侨实际成功的经验，作为建制类似系统的其它企业参考的依据。
首先就宝侨传统的销售体系来探讨个案公司面临的供货问题，其次检视个案公司进行的电子企业供应炼管理的方式，并藉由与惠康超市合作的系统建制模式，介绍宝侨实际执行供应链管理的流程，并揭露出这个系统建制前后的绩效，与再修改的原因和作法，最后总结个案执行成功的原因。
一、 传统销售体系
检视宝侨家品传统的销售体系运作模式，大致可以得出如下的流程：
1. 销售点观察与统计销售资料，并制定安全库存，依据销售与库存状况，向供货商下订单。
2. 供货商依据销售点的订单配送货品。
3. 根据过去的经验值与销售点的订单资料，供货商规划自身的生产排程与库存/物料管理系统。
在这样的运作体系下，很容易发生如下状况:
1. 销售点太晚发现库存不足，致使货架出现缺货状况。
2. 销售点延误订货时机，导致补货速度延迟。
3. 供货商因按照过去的经验值排定生产计到，因此当市场呈现较大变动时，无法及时反应与调整。
4. 从消费者购买->销售点盘查->销售点订货->供货商备货-->供货商配送-->销售点上架的整个供应链中，过程冗长且缺乏效率。
5. 由于自第一线的消费者至终端的供货商中间，需经过极多关卡，因此供货商会面临到所谓的“时间递延(Time Delay)效应”，而使供货商错估市场状况，制定出错误的制造与销售计划。
二、建立供货商管理库存系统以缩短供应链
既然现存的供应环节里存在着如上的许多问题，那么透过何种方法可以改善这种状况、并显著提升供应链运作效率呢?台湾宝侨所提出的解决方案就是由供货商管理销售点(Vendor Managed Inventory，以下简称VMI )的库存，如此一来上述的流程就可以缩短，而形成如图二的供应链，也就是所有的销售与库存资料直接进入供货商的系统中，供货商即可在第一时间内作出补货决定，并立即将货品配送到各销售点或零售商发货仓库。
基本上，由于宝侨的客户有各种不同的类型，如诉求价格低廉、进货量大的军公教福利中心、或是类似惠康超市等连锁超商体系，而这些客户的运作形态、补货周期、品项数量等都不尽相同，因此宝侨也发展出不同的系统工具，分别是:
1﹒EDR (Efficient Distribution Replenishment):
是适用于一般经销商的配销管理工具。
2.CRP (Continuous Replenishment Program):
是特别为军公教福利品通路开发出来的工具。
3.KARS(Key Account Replenishment System)：
主要客户补货系统，适用的对象是诸如远百/爱买、惠康超市等零售商。
不管是和哪一类型的伙伴合作推动所谓的供货商管理库存系统，有几个考量点是宝侨特别重视的:
1. 慎选有能力的伙伴(Collaborate With Capable Customer Globally):
由于要建立运作良好的VMI系统，不仅双方的企业信息基本环境(IT Infrastructure，要达到一定水准，同时双方的管理能力、组织运作、人员素质、经营理念等地都必须有相当程度的契合，因此选择出有能力的伙伴一起推动，将大幅提升VMl的成功机率。
2. 创造弹性供应链系统(Customize Management for Different Customer Needs Under Same Tools)：
虽然宝侨将客户主要分为三类，即军公教体系、经销商与零售商等，但在每一类中仍有为数众多的个别业者，这此业者的运作情形与需求互异．对VMI系统的要求也不尽相同，若要针对个别客户设计专属的信息系统，显然不符合成本效益，因此如何开发出一套具有弹性的VMI工具，让宝侨能以此为基础、再针对客户的个别需求作局部调整，以达到最通化的目标，即是系统设计的重要考量。
3. 复制成功经验(Reapply the Learning from other Customers-Locally/Globally)：
宝侨认为，推动VMI的经验是应该可以累积学习的，也就是说，如果曾经成功的与A经销商合作推行VMI，那么当企图与同构型甚高的B经销商发展VMI合作关系时，就应该能预期过程中可能面临的困难与解决途径，进而缩短摸索沟通的时间、并快速提升运作效率。为了实现成功经验移转的理想，全球宝碱的客户服务部门与产品供应部门随时都会进行全球的观摩交流活动，并保持紧密的互动与联系。
三、台湾宝侨与惠康超市的合作模式
就台湾宝侨而言，早在1996年就开始与下游客户合作导入EDR与CRP系统，而于1998年开始与国内几家大型的连锁零售商携手应用KARS系统推动VMI，目前已有三家业者加入这个计划，分别是1998年1月开始配合的远百/爱买体系、
1998年5月的惠康超市(Wellcome)与1999年4月的家乐福大卖场(Carrefour>。
宝侨与惠康的合作模式基本上可以视为其中的典范，在全省97家惠康超市中，目前已经有64家纳入VMI体系中。整个宝侨与惠康运用KARS建置VMI系统的时程如下：
介绍系统并取得共识(1998.05) --> 了解现状、设计流程(1998.07) --> 操作测试(1998.08) --> KARS系统建置(1998.09) --> 实际运作后第一次检讨(1999.03) --> 实际运作后第二次检讨(1999.07)
以下分别介绍上述时程中宝侨与惠康所作的各项配合与努力:
1.介绍系统并取得共识
一般而言，台湾宝侨会先行透过与下游客户的日常接触，了解顾客对于推动VMI的基本意向与条件，在确有进一步合作的可能性后，宝侨即会正式的派员与客户连系，介绍整个系统的建置过程与运作模式，并取得双方共识。
值得一提的是，在此阶段中，宝侨会极力促成双方最高管理者的沟通与参与，也就是说，宝侨认为VMI不只是一套单纯的计算机系统，只有MIS人员或采购人员的参与是不够的，而是需要最高管理者的认同与支持。
2﹒了解现状、设计流程
在这个阶段中，两家企业会各自组成一支多功能工作小组，共同成立一个推动委员会，分别就物流、信息管理系统、销售，营业管理、财务规到等方面进行全面讨论与沟通，除此之外，宝侨与惠康的项目也藉由Price waterhouse Coopers(PWC)管理顾问公司的专业协助，共同进行系统的规划与推动。
在此阶段中有一项非常重要的工作，就是建立所谓的「评量表」，也就是厘清双方希望藉由推动VMI系统、达成何种目标。以惠康与宝侨的合作案为例，就订定出包括物流中心库存天数、商品准时付运率、订单项目修正率(表一)等衡量指针。
3﹒操作测试
在这个阶段中，双方开始试用此套信息管理系统，其主要的目的在检验整个流程设计与运作的适用性与顺畅性，以确保在系统正式上线时，不会造成过多的错误修正与人员操作负担。
此阶段中双方务必尽可能的找出系统相关问题，并重新修订流程:实际上这个部份可视为“企业流程再造”的缩影。
4.建置与评估
虽然经过上一个阶段的测试与修正，实际操作时仍然会浮现出各种细节问题，因此仍需要保持后续密切的观察，并定期改善、修正。企业导入任何信息系统时经常会产生的一个问题即是:后续力不足，因此往往在耗费了大量的人力与物力后，却得不到实质的效益，因此台湾宝侨在推动VMI系统时，就特别注意这个问题，并订出定期全面检验系统运作状况与问题的机制。
四、宝侨推动VMl后绩效衡量具体指针
VMI的基本构想是希望能藉由供货商直接管理库存、及时供货以降低销售点存货压力，因此希望推动后可获致以下成果:
1. 提高供应链效率。
2. 舒缓价格压力及不断上升的成本。
3. 突出与竞争对手的差异。
根据双方实际运作KARS系统后的统计资料显示，自1998年9月至1999年2月，整个实施后的结果，在某些项目上已比未实施前有明显的进步，但是有几个项目却反而此实施前略为退步或表现不佳，包括：
1. 订单项目满足率
即是宝侨是否能全数提供销售点所需的商品数量的比例。
2. 订单项目修正率
即发生订单错漏的比例，实际值明显比目标价高出甚多。
3. 货架商品供应服务水准
另外，宝侨为因应订单满足率偏低的情形，决定增加此一衡量指针，而这个指针的衡量方式为:
- 货架上缺货:在货架上只有一件商品或无商品。
- 店内缺货:整个店内都没有此商品。
针对这三个部份，宝侨分别检视其主要导致的原因，并拟具相关的改进方案。
1.订单项目修改正率偏高的改善方案
在1999年3月与4月间，双方共同努力找出导致订单须修正的原因，发现如下的结论:
-系统内建数据与双方认知数据不同:
由于惠康体系中尚包含吉安物流在内，而当初KARS系统设计时，并未将吉安的因素考量在内，因此KARS只能预测惠康超市需求、而低估了物流中的整体需求。
另外惠康超市将商品供应天数设定在8天，但KARS内设的供应天数则为5天，也就是说惠康认为订货后8天才能取得商品，但宝侨却于5天即行供货。
-促销商品及新商品数均须仰赖人工输入:
当初KARS系统仅将一般商品的供应纳入设计考虑，却忽略了当推出促销品与新商品时，其需求量往往与平时大不相同，因此人工输入时经常面临错估销售值的状况，而必须进行俟后的更正。
为了解决上列问题，双方经过讨论与评估后，决定进行以下的修正:
- 将吉安订单纳入KARS系统。
- 采用相同的供应天数，一致以5天作为基准。
- 将新商品与促销商品的需求数量统一纳入KARS的建议订单，也就是供货量直接由系统产生。
特别是在促销品与新商品的管理上，宝侨透过经验值分析、与惠康采购人员协商、编制促销计划等方法，规划VMI数量，同时为了确保最佳的系统准确性与效率，因此将进行每季检讨、以配合促销效果进行调整。
2﹒提高订单项目满足率及设定“货架商品供应服务水准”指针
造成订单项目满足率未知预期的主要原因有二，分别是:
- KARS的预测值有部份低于实际需求数量。
-当发生严重缺货情形后，其需求的乎均运量约为一般运量的213%。
为了解决上述问题，因此宝侨与惠康做了如下的调整:
- 同意对于缺货时间超过两周以上的商品，以200%指数计算建议订购量。
- 上述的200%数止只适用于第一次补货订单。
- 定期检讨该指数。
- 向打侨总部提出改善KARS系统的建议。
在经过了上述的各项努力后，该VMI系统运作的情形已获得大幅度的改善(表三)。
五、VMI的成功关键要素
一直以来，多数人皆认为要在台湾推动类似VMI的库存管理系统，存在着许多先天的限制，如业者本身的信息环境与能力不足等，更重要的是，台湾销售业者非常难打破过去的经营心态，总是认为应该要自己管理库存、下订单，才能掌握企业经营的命脉。
然而宝侨与惠康的实例却让台湾业者看到供应炼管理的可行性与成效，整体归结而言，其供应炼管理推动成功的要素主要有三:
1.慎选绩效衡量指针
系统必须对企业活动具有正面影响才值得推动，因此务必设定绩效衡量指针，并持续掌控推动状况，据此拟定改善方向与目标。
2﹒建立小组对小组的有效沟通环境
由于供应炼牵动的范围甚广，因此不仅是在企业内部要有良好沟通，包括合作伙伴问的沟通管道也必须畅通无阻，尽可能降低部门间，或企业问的错误认知与沟通成本。所以双方的沟通由彼此公司之财务、业务、物流、信息等专业人才各自组成之小组来进行小组对小组的沟通，将交易条件以套餐的方式公开，使双方不必投入人力与时间谈判交易条件。业务部也从谈价钱、推销产品的角色到协助零售商做品管、促销，更能增加销售。这里效益，无形中节省了不少沟通时间，也增加体系间的运作效率，提升彼此之间的互信与关系。
3﹒双方管理高层对目标的承诺
双方高层经理人必须对供应炼管理推动计划有高度认同与支持，同时所有参与其中的跨功能部门也应全力配合。
当企业真能掌握上列三项成功要素、同时还能与“有能力的合作伙伴”一起前进时，由供货商管理库存的理想就能具体呈现。
六、未来努力的方向
P&G建置上述VMI系统之后，经实际访谈该公司后发现仍有部分问题有待解决，以下将分点叙述原因及可能的解决方向：
1. 加强彼此信任
依照供应炼管理计算出来的订单建议，常被客户端的人，尤其是资深销售人员主导订货决策的公司质疑其准确性，资深销售人员常凭本身的直觉作下订单的判断，不信任系统科学性的分析建议，使得此类客户公司发出的实际订单常和原先的建议不同，使P&G不能依系统设计出来的最佳订单量供货，从而使整套系统不能发挥设计上的最大效率。在这个方向上，建立合作客户端认知“自动补货概念(concept)”的可行性是重要的。P&G的作法上是偏向以诱因制度的设计加强客户的合作，把系统可能产生的成本节省利益转作折扣的方式，给愿意彻底配合的客户较大的折扣，来提升客户采用系统建议订单的比率，但成效如何仍有待日后的追踪评估。
2. 降低促销影响供货的变动
促销是供应炼管理上的例外因素，会降低系统提供之规律性，愈多促销动作会使系统原本产生的规律订单建议愈不可信。目前P&G尝试的做法是去辨识出促销活动会影响的期间有多长？效益有多大？即照原先规律备货计算之后，研究分析个别促销活动会多增加的订单数及促销延续期，作为系统建议订单的修正，希望藉此降低促销对供应炼管理的干扰。
3. 不同客户端订单格式的统一
与不同的客户目前采用的订单规格不相同，如惠阳超市和远百的订单格式就不相同，增加订单接收之后P&G内部统整业务的繁复性，有关这部分的动作，P&G以全球化的观念，目前先和Walmart进行调整，之后将把规格化的订单逐步推展至所有合作客户端。
由上述问题可知，推行供应炼管理，尤其在网络技术近成熟的今日，能带来不少的利益也有不少的困难，即转换的过程中，旧心智模式如何跳脱过去的思考(直觉判断订货量)，改以网络科技时代的新心智模式去学习，是成功拥抱电子化的重要参数，如果公司里的旧职员能有新思维，加上不断对新运作流程的学习改善，相信P&G的供应炼系统未来将带来更多可见的成本效益。
VMI的理念与应用
在快速响应用户需求的整个供应链上，产品分销环节的地位越来越重要。但是，传统的分销与库存管理模式并不能满足这一要求。例如：
a\在英国举办的98‘供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工的整个过程仅仅需要45分钟。
b\以美国食品业的麦片粥为例，产品从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。
c\另有统计资料表明，在供应链的增值过程中，只有10%的活动时间是产生增值的，其它90%的时间都是浪费的。
造成这些问题的一个重要原因是落后的分销与库存管理方法。传统上，由于供应链各个环节都是各自管理自己的库存，都有自己的库存控制目标和相应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，彼此独占库存信息，因此不可避免地产生了需求信息的扭曲和时滞，使供应商无法快速准确地满足用户的需求。
在供应链管理环境下，供应链各个环节的活动都应该是同步进行的，而传统的库存和分销管理思想显然无法满足这一要求。近几年来，在国外，出现了一种新的供应链库存管理方法??VMI，它打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应了市场变化的要求，是一种新的有代表性的库存管理思想。
什么是VMI？
VMI---Vendor Managed Inventory的缩写，可译为“供应商管理的库存”。具体来说，VMI是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。 VMI的理念与RMI(Retailer Managed Inventory，可理解为零售商自己管理库存)的传统库存管理模式完全相反。作为一种全新的库存管理思想，VMI在分销链中的作用尤为重要，正受到越来越多的人的重视。
为何需要VMI？
20世纪80年代以来，全球性市场竞争日趋激烈，企业为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度。供应链管理强调企业的核心竞争力，强调企业间建立长期合作伙伴关系，在信息和知识共享、合作关系充分发展的基础上，供应链伙伴将寻求更深层次的整合。他们开始交换某些决策权、工作职责和资源，以加强协作，共同努力开拓市场。供应链上的某一个伙伴可能处于更适合的位置来执行某个通常由另一个伙伴拥有的决策权。如果把这个决策权从这个合作伙伴转给另一个更适合的合作伙伴，那么整个供应链的效率将得到改善。
从这里看，VMI是供应链管理发展的一种必然趋势。需求的逐级放大将导致供应链中各个环节库存的异常波动，这对供应链效率和响应速度的影响是不言而喻的。作为这一问题的解决方法，VMI意味着供应链下游企业放弃库存管理权，这对他们似乎是一种损失，但是，他们从中得到的远比要失去的多得多。
VMI对处于供应链下游的企业的好处是显而易见的。相对于RMI而言，VMI克服了下游企业自身技术和信息系统的局限。随着供应链各个环节的企业核心业务的迅猛发展，供应链上游对下游的后勤管理（包括库存管理）也提出了更高的要求。但由于下游企业原来的自营库存管理系统往往因为技术和信息系统的局限而严重滞后，制约了其业务的发展。实施VMI之后，库存由供应链上游企业管理，下游企业可以放开手脚进行核心业务的开发。
VMI还可以满足下游企业降低成本和提高服务质量的需要。与下游企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化。用户自己管理供应商存货很可能导致错误的产品储存和补充决策。而供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列的服务，供应链中企业的服务水平会因为VMI而提高，而库存管理成本会降低，下游企业的存货投资也会大幅度减少。
与此同时，由供应链管理思想衍生出来的VMI追求的本身就是双赢的结局，它也将同时给处于供应链上游企业的供应商带来许多利益。VMI允许供应商获得下游企业的必要经营数据，直接接触真正的需求信息（通过电子数据交换（EDI）来传送）。供应商利用该信息调节库存水平，从而最终消除预期之外的短期产品需求而导致的额外成本。同时，企业对安全库存的需求也大大降低。另一方面，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间，进而使上游企业更好地控制其生产经营活动，以更好地满足用户需求，从而提高整个供应链的柔性。
综合而言，VMI可以带来以下利益：
1、降低存货；
2、加快项目实施进程；
3、通过集体采购降低采购单价；
4、通过需求合作关系的建立减少总采购量；
5、减少供应商的数目；
6、通过改进供应商之间、供应商与用户之间的流程节约采购时间；
7、提高供应链的持续改进能力；
8、加强供应商的伙伴关系；
9、降低存货过期的风险；
11、与供应商合作改进产品性能，提高产品质量；
12、通过用户对供应商的授权，促进供应商与用户之间的交流；
13、降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本。
VMI对分销商运作的影响
改革开放以来中国分销渠道的发展过程中，生产商和分销商的关系基本上是一种以契约为基础的交易关系，分销商是一个以低买高卖来赚取差价的经营者。在这种关系结构中，分销商自行掌握库存，这是他们与供应商和零售商打交道的重要砝码。分销商对库存的管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和可能的销售损失出发确定库存规模。从单一的库存角度看，这种库存管理方法有一定的适应性，但放在整个供应链中来看，它显然是不经济的。
正因为如此，随着供应链管理的发展，分销商的角色扮演开始发生着巨大的变革。一些跨国公司的经营实践表明，他们正试图将现有的以赚取买卖差价为特征的传统分销商网络改造成以提供服务获取服务佣金的战略合作伙伴，共同为目标顾客服务。此时，分销商利润的主要来源将不再是产品，而是为产品提供的服务。生产商和分销商信息共享，共同参与对方的业务发展计划的制订（它们发展的更高层次是CPFR，即协同计划预测与补货）。零售商也不再是互相割据的客户网络中的一个成员，生产商也可以相对直接地控制零售商，从分销商的数据库中获取有价值的零售商信息，以帮助分销商和零售商发展业务。
在分销商网络向服务提供商网络转型的过程中，VMI将产生巨大的推动作用。作为服务合作网络中的一员，分销商将享受到来自生产商的巨大支持。生产商协助分销机构管理内部的商品库存，通过对库存商品安全水平的动态控制使分销商投入同样的运营资金而实现更大的销售额；分销商不再掌握仓库和管理库存，这使他们以前用于库存管理上所投入的精力和风险可以更有效地用于承担市场覆盖等服务功能，双方密切合
实施VMI还需要考虑以下问题：
1、处于供应链下游的企业的仓储人员可能认为VMI对其在企业中的地位是一种威胁，要做好他们的工作以保证有效地实施VMI；
2、拟定一份粗略的存货品种和补充库存计划，讨论VMI包含哪些存货品种、开始应该管理多少产品、何时增加新产品；
3、在哪里建立仓库、其仓储面积能否保证产品的进出和不断增长的产品需求、供应商使用什么样的工具交货，等等 ；
4、谁将代表供应商管理存货，其管理能力、声誉、业务范围和过去的经验、财务状况、人力资源等需要达到的标准；
5、供应商将如何满足所有参与者的送货时间、送货地点、存货怎样送达工厂、怎样保证存货安全
6、使用什么样的信息系统和网络平台，才能满足供需双方的信息集成和共享的要求；
7、适用于评价VMI绩效的评估体系；
8、参与实施VMI的供应商资格认定标准、潜在的符合条件的供应商选择、供应商培训和退出计划；
9、退货条款的拟订，包括退货的提前期，退货的运费支付等；
10、例外条款的拟订，包括什么样的意外事件需要报告、报告的渠道、时间间隔等；
11、付款条款的拟订，包括付款方式、有关文件准备等；
12、罚款条款的拟订，例如供应商装重了货或装了空箱、他将承担哪些额外的费用；如果用户提供了不充分或令人误解的信息导致供应商出错，有关损失费用如何分摊；如果用户取消了产品而因为信息渠道或其他原因供应商已经送货，谁将对这批存货负责等。
在一个豪华绝逼、类同于北京新东安、上海恒隆、重庆大都会、这样的商厦的正中，起一间大概50、60平米的房子，我住在里面。房子不要太大，但得是一间独立的房子，有独立的房顶、外墙、烟囱、信箱和门牌，里面麻雀虽小五脏俱全，游戏机、上网的电脑、一床的书，和可以自己煮汤的厨房。每天晚上，我就在这里面通宵看电影上网写东西或者看书或者做我爱干的任何事，清晨睡去，直到晚上七八点大家都逛商场的时候，老子再从容醒来，打开门，穿了睡衣拖鞋，腿毛眼屎不加修饰地、走到大厦里的其他商户——比如屈臣氏，去买一管牙签——来叼着再走回去。
……
重庆tmd是一个多么山水皆有、开发商钉子户皆牛逼的适合人居的城市！这么个好地方，哪怕是工作在外，也绝b让人以拥有当地户口为荣——身份证号码不是510开头，你都不好意思说你生在新中国长在红旗下。果如我想：中华人民共和国从来都是重庆市不可分割的一部分。
……
节选自他具现了我的梦想
from 牙獠寨青熙的Blog by zirquez
Alistapart - 老牌杂志、文章深刻
Designers Talk - 网页设计和开发论坛
Vitamin - 网页设计，质量高，web2.0
Design Meltdown - 网页设计趋势，博客分类详细
UX Magazine - 用户体验
Design Feed - RSS 聚合网页，包含各种与设计相关的 feed
Type For You - 网页排版
Pingmag - 包含各种与设计相关的话题
Digital Web Magazine - 网页设计专家的好去处
9Rules Design - 设计高手博的社区
Smashing Magazine - 每天更新，网页设计者必看
这个全中国人民都知道了的重庆小房子，如今被网友们改成了这个样子。姑且不往深了去说这样是否合适，单从这个想法来说应该是值得钦佩的。
如果“钉子户”真得这么做了，估计全世界对他们的同情会瞬间消逝的干干净净。如果某广告公司真地给出了这个创意，老板应该给想出点子的员工发奖金，然后开除他，发奖金的理由是广告第一要争取的就是群众的眼球，而钉子户这张图片在大江南北网上网下估计无人不知无人不晓，全中国的眼球都集中在这里，难道这不是一个天赐的良机吗；开除的理由是，如果这个案子真的实行了，一定会在网民间造成新一轮抵制运动，凡是在上面做广告的产品估计无一不被抵制。
看着这家“钉子户”其实觉得挺悲哀，为生活在一个无法无天的国度中觉得悲哀。
不要嘲笑人家的房子被人恶搞，其实我们自己生活的环境还不是一样的被人用来无限度的商用，比如“分众传媒”，想出这个主意的人的确很高明，在人家的电梯里放上一个液晶屏就可以大赚特赚了，岂不知这是否伤害了业主的利益？难道分众传媒不是早就在恶搞我们了么？
任俊龙在学校的日日夜夜
任俊龙1981年09月28日出生于山西省阳泉市，祖籍河北省。幼年淘气没有上过幼儿园，小学毕业于阳泉市新华小学，初中毕业于阳泉铁路中学（现在已经更名为新华中学），高中毕业于阳泉市第一中学，大学毕业于北京化工大学自动化专业（辅修法学）
任俊龙职业发展道路
搜狐产经中心-IT频道，搜狐时尚中心-女人频道，中华网科教文娱中心-体育频道，神州数码电子商务部……
任俊龙笃信的几句话
我不是懦夫……也不是孱头……在战斗的时候我永远站在前面，撤退的时候我永远留到最后才走……我有一个坚强不屈的心灵，我的心中不能容纳卑劣、下贱的感情。逢到最危险的紧急关头，我并不珍惜生命……我不怕死，我的母亲曾经教导过我，要把死亡看作是我们灵魂的真正生活的开始，我觉得这是对的。
各种可以联系到任俊龙的手段
工作即时消息：MSN bosdumia#hotmail.com
信息技术学习：GMAIL bosdumia#gmail.com
生活娱乐休闲：BBS www.bters.org/bbs/index.html
请将相应位置的#换为@，有劳
